《TO》導言：創業很難，而成功地募資更難。更不容易的是，創業家很難可以接觸到成功募資的「方法、心得」。
幸運地，LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 在自己的部落格上，非常罕見地公佈了 LinkedIn 在 B 輪成功募資時所使用的簡報，希望可以造福所有有資金需求的創業家。
他說：「當我回首去看我過去的這段創業歷程，我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講。這給了我一個點子，我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家，而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家，而是所有人。」
願所有的創業家，都因這系列的文章而得到啟發。
（原文作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 創辦人、創投家、以及作家。以下文字以 Hoffman 第一人稱撰寫）
- 第十、十一張：Network Growth
背景說明：
在第 10 和 11 張投影片中，我們將我們在首輪募資演講中承諾做到的和我們實際的表現做比較。這個超出我們預期的執行結果提供了投資人一個強而有力的印證：我們可以徹底的執行我們的計畫。
LinkedIn 的第二輪募資只是一個概念性的演講，因為我們當時的數據並沒有非常出色。在那個時候，Friendster 有大約 10.5 百萬使用者，而 MySpace 有 2.5 百萬使用者。LinkedIn，在當時，才正要邁向第一個百萬使用者並且沒有任何的收入。
建議：
你的投資主題要不是基於概念就是基於數據。你的募資演講是使用哪一種方法呢？
在一個數據型的募資演講中，你用數據來引導，因為你在強調你的數據已經有多好了，投資人因此會根據那些數據來評價你的公司。當 LinkedIn 上市時，我們對公開市場投資人採用數據型的募資演說，我們對我們的投資人展示了數年的追蹤記錄數據。
另一方面來說，如果這是個概念型的演講，裡面可能也會有一些數據，但這些數據是用來支持一些還未被發展的概念。一個概念型的募資演講是展示你對於未來的願景，以及你將會如何達到那個未來，所以投資人會想要出錢成為當中的一部分。因此，比起現在的數據資料，概念型演講更著重能承諾未來的資料。當你在進行一個概念型募資演說時，使用譬喻進行演說就變得特別的重要。
- 第十二、十三張： LinkedIn Leads this Market
背景說明：
在第 12 與 13 頁投影片中，我們有三項斷言：
1. 就算你覺得專業市場空間比其他空間要沒有價值，它仍然是有價值的。
2. LinkedIn 可以提供這個領域中最佳的產品，並成為這個空間中強而有力的市場領導者。
3. 我們有證據顯示我們正在成為市場領導者的路徑上。
在 2004 年，所有其他的公司都能夠提出與 LinkedIn 的募資演說對立的論點：Ryze 擁有更活躍、更有參與度的使用者；OpenBC 有更高的活躍率以及每個使用者的平均獲益；而 Spoke 擁有更完整的資料庫，因為他們上傳了整個電話簿。
相反地，我們爭論道，互連網的成長才是最關鍵的變數，而這個論點最後顯示是正確的。當 LinkedIn 成長時，隨著越來越多會員將他們的活躍率與資料都投資於我們的互連網中，我們的競爭優勢也跟著成長。
今日，由於 LnkedIn 上的使用者對於自己的資料有適當的控制權，並且自願的參與在我們的互連網中，LinkedIn 獲得使用者極高的信任，而且使用者同意讓我們使用他們的資料。
建議：
在這個募資演講中少了一項我現在認為募資演講中不可或缺的元素──我們的風險因子。有經驗的投資人知道那裡總是有風險。當他們問起你的風險因子而你無法回答出來時，你就失去了你所有的可信度，因為他們會認為你要不是不誠實就是個笨蛋。
不誠實是指，如果你已經想過你的風險因子卻選擇不分享它們，這對於要建立互信的合作關係來說是個糟糕透了的方法。笨，則是因為你沒有聰明到足以瞭解所有計畫都有風險──包括你的計畫。
明確的指出可能阻礙你成功的風險，並且你要如何減輕之。並且與其等待投資人問起你的風險，你應該主動的說出你的風險以建立信任。
- 第十四張： LinkedIn is the Market Leader
背景說明：
我們的投資人不需要擔心左上角的競爭（Friendster、MySpace、Orkut、和 Tribe.net），因為它們是著重在社群方面，而 LinkedIn 則專注在一個完全不同的專業領域。我們的投資人也不需要擔心 BranchIT、Visibal Path…等，因為他們多數是專注於企業而非單一的專業人才。
相反地，我們的投資人需要注意的是在藍色框框裡的公司──Ryze、OpenBC、ZeroDegrees、和 Spoke。如果投資人都同意，那下一個問題就是：「你與各個競爭者之間的優勢是什麼？」我們認為我們在各個情況裡面都有可行的競爭策略。
建議：
企業家常常說他們沒有任何競爭者，還認為這是個出人意料的主張。但如果你聲稱你沒有任何的競爭，那表示你要不是相信這個市場完全不效率，就是在表示沒有任何其他人認為你的市場空間有價值。兩者都一樣愚蠢。
市場最終還是效率的──如果有一個機會出現，其他人也會發現它。要建造你對投資人的可信度，你要表現出你瞭解競爭風險並且展示出你將如何勝出。
表達你的競爭優勢。為什麼你可以突破重圍？你擁有的優勢是什麼？是你對產品在市場裡的契合度有瞭解嗎？還是那是個科技上的優勢？你的差異化策略是什麼？你有差異化的成長策略嗎？差異化的產品？如果你無法清楚果斷的回答，投資人將不會相信你擁有致勝必須的競爭優勢。
- 第十五張：Growth Includes Major Groups. Providing Strong Brand Endorsement.
背景說明：
這張投影片見證了我們對於我們組織相對於 Friendster 與 Myspace 的成長有多麼緊張。再一次說明，由於這是個概念型的募資演說，我們想要說服投資人對我們的未來下注。因此，我們想要展示出許多成功的組織，以顯示我們智利於成功的決心。
建議：
這幾乎可以說是一張錯誤的投影片，因為關於顧客的投影片比較適合用在企業的募資演說中。大型的顧客對於經營企業業務的公司來說是未來顧客量的保證。但對於消費互連網來說，則是個警訊，因為這顯示出這個企業家可能跟本不瞭解消費互連網是怎麼運作的。
一般來說，消費互連網業務需要基層以及個人的接納，而非透過組織來推銷它。雖然我們在那個時候知道這件事，但我們還是違反了這條規範，部分因為我們對於被採用這件試過於緊張，另一部分則因為我們認為我們有可能是個特別的例外。
- 第十六張：Strong Results
背景說明：
為了讓投資人可以在未來相信我們，我們展示我們使用首輪募資 470 萬資金的大部分所達到的成就。
建議：
正如我前面所說，你要透過強調你真正賭上的事情來展現你的演說重心。無論如何，要展現出一些可行性。不要只是說你有五個不同的選項。相反地，說你正在做其中的一個，但你仍有一些回頭的空間或其他可行的選項。
舉例來說，如果我用我現在的知識去做 2004 年的第二輪募資演講，我會著重在，LinkedIn 會先從轉化一個產業開始，把它從條例招聘啟示的方式升級為搜尋的方式，完全轉化僱傭業。然後，在我們的論點裡面，我們會特別提出幾個可能可以透過我們的平台而轉化的產業。
「投資 A 計畫，但我們有 B 計畫表示我們能夠遏阻這項風險。」投資人會很高興聽到這個，因為你標示出了合理的風險，也展現出你真的有思考過如果你的主要計畫不如預期時你要採取的行動。
- 第十七張：Great Inbound Business Development
背景說明：
這張投影片的其中一個目的是為我們對成長率的賭注進行避險。如果有個投資人覺得前面所有投影片展示出來的數字都不夠好，我們就加上我們的業務發展作為一個額外的因子。
這張投影片的另一個目的是，藉由展現出有重要組織來找我們談，來顯示我們擁有市場的領導地位。
最後，上面所示的兩個交易都沒有為我們帶來實質上太大的價值。
建議：
投影片少一點總是好的，但擁有一個非常好的演講比那個重要得多。一個好的演講必須要包含所有重要的疑慮，並且有效率的說你的故事。有時候，這意味著用好幾張投影片來敘述。
不要對於投影片的張數太過有壓力。企業家常常會聽到一些建議說他們的演講投影片應該在某個特定的張數以內。舉例來說，我個人就會建議 20-25 張的投影片。但這些只是經驗法則，只要你有個好理由，你是可以違反它的。
LinkedIn 的二輪募資演講稿包含了幾張我們幾乎沒有時間提及的投影片，但我們仍然把它放在裡面，因為我們認為它們所包含的資訊會告訴投資人，我們已經思考過所有重要的細節了。雖然我們很快的帶過那些投影片，投資人會知道，如果需要的話，他們之後可以要求回到這些投影片並且深入討論它。
- 第十八張：LinkedIn's Market-Leading Position
背景說明：
報告到這個時候，我們的目標是要讓投資人相信：
1. 一個有互連網加持的人才搜尋應用可以是非常有價值的。
2. 我們在建立互連網上具有市場領導的地位。
3. 對於從互連網上獲利，我們擁有具體可行的計畫。
在這裡，我們認為我們擁有一個病毒式的產品，能夠創建一個具有網路外不幸的互連網。我們並沒有去嘗試建立一個病毒式的動態競爭，我們直接宣稱它。我比較多自己當面解釋它，因為在當時，病毒式傳播還是相當大的產業機密，所以我們並步想要在文字裡太多的敘述它。
在今日，由於病毒式傳播儼然已經成了流行用語，你通常應該先秀出一些證據來證明你真的瞭解病毒式傳播的定義以及運作方式。令人驚訝的是，現在仍然很少人真的瞭解病毒式傳播的意義。
建議：
當你在對創頭進行募資演講時，想想在他們的合夥架構中的個別合夥人。請確認這個個別合夥人他與他的合作夥伴有互信的關係，並且式負責你的業務型態的。
在融資的過程中，這個個別的創投合夥人需要對一個公司的募資演講背後的所有元素完成盡職查核的責任──也就是指投資主題、競爭者、人才…等。這個合夥人接著才對他的合作夥伴表明這個投資主題，以及他為何相信它。
最終，你是要把你的投資主題賣給整個合夥團隊。所以要給予那個個別合夥人一些能夠致勝的論說點。他會告訴他的合作夥伴什麼？把自己放在他的立場想一想。
待續……
延伸閱讀：
【LinkedIn B 輪募資簡報中譯】創業者的募資演講該怎麼講？（1）
（資料來源：Reidhoffman.org ；圖片來源：Joi, CC Licensed）
Source: techorange.com
