無印良品擄獲文青的祕密：對細節的變態要求，這樣就好的生活哲學

沒有 Logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式，無印良品業績卻一飛沖天。其設計總監描述，MUJI 追求的不是「這樣好」，而是「這樣就好」。2010 年至 2012 年，其全球淨銷售額從 1,697 億日元（約 107.8 億元人民幣）增至史無前例的 1,877 億日元（約 119.2 億元），它有什麼樣的產品秘密?

一、洞察消費需求

2003 年，MUJI 實施名為「觀察」的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。

二、變亦不變，使用便利性

MUJI 現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式 CD 機，早年即由金井發掘。不同於一般 CD 機永遠平躺的設計，深澤直人所設計的 CD 機如同方形換氣扇置於牆上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。

三、對細節變態的要求

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標籤也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。

四、重視每一位消費者，苛求完美

關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內，其中最受其珍視的郵件來自「生活良品研究所」－－每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。

「這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。」金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過 100 件，平常亦有 30 到 50 件：有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋「頭太小」……

五、環保、節制的理念

日本是一個資源極少的國家，所以他們國家的很多設計都因遵循極簡的理念而著稱。包括日本最流行的禪宗也講究的是「極簡生活」用我們現在的話說就是「極簡樸的生活」，關於 MUJI 的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：

「追求的不是『這樣好』，而是『這樣就好』。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為『全球理性價值』，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。 MUJI 理念要指出的是日常生活的『基礎性』和『普遍性』。」

六、極簡、便利性的設計感

追求商品本質和便利性使得 MUJI 的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮（DAIEI）為例，其自有品牌 “SAVING” 在開發時僅與製造商合作；而 MUJI 則不同，每件商品從企劃、設計、製造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡－－由日本頂尖設計師組成的外部諮詢委員，會嚴格討論商品是否符合「MUJI 的理念」。

硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形像等。只有經過外部諮詢委員的集體認可，產品才能最終上架。「最常見的淘汰原因是，做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」金井政明解釋說。

金井政明異常強調節制及反流行。金井政明認為過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI 追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。

為了驅動 MUJI 實現「使用便利性」，金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用於採納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。

如此設計流程往往頗費周折。「松井忠三曾經說募集商品設計時，其實是恰如其分地擺盪在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候，可能不知道什麼樣的音量適合自己，所以你就會去調，再回來一點，又回來再回去一點，就是這樣一個過程。」 MUJI 中國區總經理王文欣解釋說。

例如 MUJI 一款用於放在冰箱裡製作涼水的冷水桶，即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱裡不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。

為了製定出最佳方案，往往需要郵件溝通無數，最繁忙時甚至在機場進行設計討論，以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。

七、冷酷的陳列標準

在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI 並不足以令諸多流連於其門店的 Window Shopping 族掏出錢包。當商品擺上貨架之後，沒有 Logo、沒有鮮豔花紋、沒有廣告、沒有代言人的 MUJI 必須通過繁複的商品陳列征服顧客。新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三週時間。

在中國，MUJI 的陳列標準是日本總部陳列模式同本土 VMD 構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨；中層則為展示區，用於傳達產品用途 ; 高層陳列區則為顧客提供視覺衝擊力。

在 MUJI 的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習 6 至 12 個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。

大的陳列區域確定過後，MUJI 還會繼續細分陳列—這則是「說服力工程」中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI 會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺衝擊力。

每一件商品都能在 MUJI 的商店裡擁有自己的精確坐標。 VMD（Visual Merchandising, 視覺行銷）會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列，而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。

這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD 則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿 iapm 購物中心，在其他門店電鑽轟鳴、燈光佈置仍未齊全的情況下，MUJI 的門店依靠這種方法已完成近 80% 的陳列。

除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會以圖片的形式分發給各門店，店員據此進行陳列變動後，需要拍照交予 VMD 確認。為了更好地統一 70 餘家中國門店的陳列，MUJI 還增設「區域陳列師」一職，用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。

在佔中國總銷售額 50% 的服裝銷售區，MUJI 要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對准通道－－MUJI 發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。

八、貼心的本地化

2012 年 3 月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場裡所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的「大床」要求，促使 MUJI 於 2013 年 1 月起在中國售賣 1.6 米、1.8 米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。

本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。

在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為 1.4 米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為 1.6 米或 1.8 米。「尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。」成川說。

本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品，成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。「我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麼辦，而是考慮這個商品怎麼做才能銷售更好。」成川卓也解釋說。

以 MUJI 此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議後決定引入，並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達 650 元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。

金井政明亦意識到這一點。今年 10 月，MUJI AWARD 設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。