創業 CEO：重返執行長前，Larry Page 的十年修煉

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

Day-to-day adult supervision no longer needed! http://goo.gl/zC89p

— Eric Schmidt (@ericschmidt) January 20, 2011

2011 年初，當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後，Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看，Schmidt 在 2001 年時加入創立四年、快速起飛中的 Google，從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子，讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了十年的成熟，Page 的管理與領導能力到位，可以扛起一家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業，因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個十年養成，更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事，Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工，並參考了 In The Plex 與 I'm Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品，在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page's Incredible Comeback，我認為相當值得所有創業 CEO 細讀，以下是我的一些讀後心得。

同理心

就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣，一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心，期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性，可以激烈的拍桌子辯論後，還是完全無傷於友誼。並且客觀的看待工作，犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然，這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力，於是就把所有工程師與 PM 集合起來，直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總，而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極，需要受到這樣的當眾凌辱，其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入，跟大家一起走過了不少艱苦的歲月，沒有功勞也有苦勞，這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人

Page 這樣的管理方式，對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言，或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大，建立管理、組織、制度，他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格，對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險，可能會讓員工人心惶惶，留不下好的人才。因此，當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後，他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的，直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長，包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs，以及 Amazon 的 Jeff Bezos，Page 才感受到自己與他們的差距，接受了為了 Google 好，必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入，Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。

離心

逐漸的，Schmidt 建立起了自己副手團隊，把 Google 經營得有聲有色，而 Page 手頭上的管理責任也逐漸被接手。Page 唯一一直有在參與的是產品的 Review，但這件事情也漸漸減少。到了 2007 年，Page 幾乎不主動參加任何會議。到了 2008 年，他甚至告訴公關部門一年只能安排他接受記者採訪 8 小時。眼看著 Page 就要越轉離 Google 的核心越遠，沒有意外的話退居幕後，成為精神領袖，但某個巨大的改變扭轉了這個趨勢。

Android

2005 年，為了防止微軟在未來的 Mobile 世界繼續稱霸作業系統，Page 作主投資了前蘋果高管 Andy Rubin 創辦的 Android (詳情請見 Apple & Google 世紀大格鬥)。從 2005 到 2007，Android 在 Google 內部都是一個 Page 個人的 Pet Project，他們擁有自己的大樓，多數 Google 員工甚至不知道 Android 的存在。

2007 年，當 Steve Jobs 站上舞台向全世界宣布 iPhone，Google 才發現他們不能坐視，必須要更積極的把 Android 推向主流。在 Page 的支持 (但幾乎是 Schmidt 的反對) 之下，Google 加大了對 Android 的投資，最終這個策略大大成功，讓 Google 真的成功的擊敗了微軟，站上後 PC 時代的主流作業系統王位。

關鍵字招式漸老

於此同時，Google 在 2000 年時開創、佔據他們營收七成的關鍵字廣告生意，雖然還在成長，但眼看要邁入高原期。在 Schmidt 的領導下，Google 過去十年來策略，很大程度都圍繞著這個既有曲線在優化。但到了 2010 年下半，Page 看到了問題，在 Social 與 Mobile 興起的新世界中，Google 必須找到新的加速曲線，否則將會像 AOL、Yahoo、微軟等前代拳王一樣，遭到後進者的徹底顛覆。

完美的收斂

於是，經歷了逐漸離心，在過程中磨練出成熟的個性，又從帶領 Android 團隊等實務經驗中學習了有效管理風格的 Page，在這個時候適時的再從 Schmidt 手上接回了棒子。果不其然，Google 的關鍵字廣告生意在 2014 的今天真的完全顯露出了疲態，然後在 Page 的帶領下，Google 在 Android、無人駕駛車、機器人、光纖到府等新策略上的投資，卻很有機會接下過幾年搜尋開始下滑後，所遺留下的重擔。

讀完這個故事，我最大的感想是領導真的是一個非常、非常困難的藝術，因為創業 CEO 不但要向成功者學習，更要在自己的失敗中得到教訓。天才如 Larry Page，擁有 Google 與矽谷這麼好的環境，都要花十年才能熟成，那麼我們比他差一截的挑戰者，花十五、二十年的時間才出師，也是正常合理的。

創業沒有捷徑，只能每天追求超越昨日的自己。

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(Photo via TED, CC License)