2013 年第 3 季，宏碁因虧損 131.2 億元，將在年底前全球將裁員 7％，董事長兼執行長王振堂也因此請辭獲准，其職務至 2014 年 6 月任期屆滿，且由總經理翁建仁接任執行長，2014 年 1 月 1 日生效，而宏碁創辦人之一的施振榮也將重披戰袍再造企業。
而在 2005 年時，宏碁也曾為了因應國際化發展擢升企業戰將 Gianfranco Lanci 出任宏碁總經理，並在 2008 年出任宏碁 CEO，但在 2011 年 3 月，這位把宏碁推向個人電腦全球第二寶座的 CEO 卻閃電離職，Lanci 離開宏碁後，在聯想也遞交出了一份亮眼的成績單。
- 企業接班人制度不完善
其實，類似的案例在產業界是稀鬆平常之事，無論是高階經理人決策錯誤，或者人才變成一個麻煩，這些事件都突顯了企業的「接班人管理制度」問題。
過去，這樣的議題或許只有人資部門會在意，但，在大家發現它的影響力大到關乎企業可能由盛轉衰，甚至能否永續經營時，企業主不妨自問：如果公司面臨人才危機時，接班人在哪裡？
美國加州佩博丁大學 (Pepperdine University) 教授 Robert Fulmer 以及倫敦商學院 (London School of Business) 教授 Jay Conger 合著的 <> 一書中指出：目前很少企業已經針對「核心人才儲備」做好真正的準備。
- 企業都認為接班很重要，但有好接班制度的確是少數
台灣的商業周刊在 2006 年時，曾經針對國內的 100 大企業進行「接班計畫」調查，內容指出：雖然有 87％ 的企業認為接班計畫很重要，但有實質而完整接班計畫的企業只有 25％，其中，有高達 75% 的企業並沒有落實接班計畫。雖然這份調查結果的背景跟現在可能略有差距，但，若映對目前許多企業主感嘆人才難尋的訊息就不難發現，情況並沒有改善。
接班人計畫（succession planning）的觀念發展，始於 1960 年末至 1970 年初，著重在組織人才的績效與潛力評估，並規劃這些人才在組織中的升遷路徑，以及為其建立發展計畫。
Robert Fulmer 以及 Jay Conger 在其著作中指出，接班人管理制度應該由資深的管階層負責，並在組織內建立「重視人才」的觀念；並由人資部門負責管理，像是提供適切的工具、維護制度的運作、以及提供領導力的發展計畫等：再由第一線的管理者負責擬定可以達成的目標、藉以發掘人才及提供發展機會。
好的接班人制度，能依員工的過去表現、個人潛力、以及企業重視的能力，及早識別出優秀的人才。
而接班人制度成不成功，則可以透過「個別標準」以及「制度標準」來衡量，前是為每個候選人的工作績效與潛力進行評分；後者是評估職務的職缺有多少是由內部人事所遞的，而不是向外招募而來。
像是 Dell 的接班人制度就著重在評比各事業單位有多少比率的管理職位目前已經準備好接班人。此外，總部也追其「全球企業人才庫」的動態與發展。
美國銀行 ( Bank of America) 則藉由一系列的相關問題來評估接班人計畫是否成功，像是每個事業單位是否具有必要的領導者？重要職位目前是否有兩位代理人？各階層領導者是否夠多元化？我們是否留住優秀人才？等。
台大國企系教授湯明哲認為：如何培養未來接班人，是台灣企業未來幾年最大的危機。人才會直接影響組織的表現。因此，好的接班人計畫與制度，能協助企業在市場上取得並維持競爭優勢，企業主豈能忽視。
延伸閱讀：
(參考資料：amazon、yahoo ; 圖片來源：SmithGreg , CC Licensed)
Source: techorange.com