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最有效的企業單位,就像羅馬帝國的 8 人戰鬥小組

商業

編者按:本文來自First Round Review,他們準備的文章既講故事,還同時向創業者提供可操作的建議,以助力打造優秀的公司。本文作者 Chris Fry 先後在 Salesforce 和 Twitter 擔任要職,他在這篇文章中分享了「構建高效工程團隊」的秘訣。

「羅馬軍團是人類歷史上最具機動性的部隊。他們由 8 個人組成一個最小單位的戰鬥組,而 8 個剛好是當時一個帳篷可以容納的人數。」這是 Twitter 的資深副總裁 Chris Fry 在談到穩定的團隊建設時所提到的例子。

Fry 先後在 Salesforce 和 Twitter 擔任要職,他深刻認識到團隊建設的重要性。「依靠羅馬軍團特有的組織架構,羅馬帝國主導歷史 500 年,雄霸歐洲大陸。而如果你能使用好類似的架構,世界也會在你的掌控中。」

Fry 進一步解釋道:「當你手下的工程師發展到 40 個,你就該在心中敲響警鐘了。公司還小的時候,員工們都在同一個辦公室裡工作,一切運轉正常。可隨著公司的成長,問題就一個接一個地來了。這時候你該使出看家的工程管理本領,運用模式化的系統來管理你的團隊。這樣,隨著企業的擴展,生產效率才不會降低。」

有著認知科學博士學位的 Fry 一直在思考如何才能使團隊成員有良好的互動,以達到最高的團隊工作效率。他在 First Round 最新一次的 CTO 峰會上分享了「構建高效工程團隊」的秘訣:

·先建好隊伍,再分派任務

·保持團隊成員在一起工作

·模式化的工作,而不依賴個人

·建立短而規律的出貨週期

  • (一)何為穩定的團隊

Fry 十分肯定團隊穩定的重要性,但穩定性不代表一成不變,它包括了應對突變、合理分配任務等多個方面,目的都是為了讓團隊發揮最大能量。

Fry 入主 Twitter 工程部時就強調過團隊面臨的一大基礎性難題:世界各地發生的事是很難事先預料的。比方說,「Super Bowl」(《TO》編按:美國國家橄欖球聯盟的年度冠軍賽)期間,Twitter 每秒新增消息可達百萬條。再比如說,去年,一部電影登陸日本院線並廣受好評,Twitter 上關於這部電影的推文數量立馬暴增。這類突發情況是無法事先預料到的,但得益於 Fry 對組織結構的改善,Twitter 一次次地渡過難關。

Fry 說,大多數科技公司(包括 Twitter)剛起步時,每個員工都會被分配到一些工作,但這都是被動進行的,項目來了,成員才會被快速地集結起來,這讓作為管理者的你形成了一個在短期裡快速分配人手的習慣。在公司發展早期,這或許是好的,但長久來看,則需要改變這一習慣。

因為,在公司達到一定規模以後,會出現兩件事:

1)會有太多人在同一時間為不止一個團隊工作,導致戰線拉得太長。

2)作為分配人員的領導,你已經成為了資訊的瓶頸,待處理的事物越來越多,沒有時間讓你慢下來去一一解決一些小問題。同時,你發現自己已沒有能力再去考慮創新這件事了。

「要解決這兩個問題,唯一的方法是創建一個穩定的團隊。在美國,我們強調個體的表現,但我覺得優秀的小團隊更有價值。」

「當人們協同合作時,會創造出超乎想像的共同輸出。」

「作為一個管理者,你的重點應該首先在於創建出有良好化學反應的、能把事情做好的團隊。然後再考慮分配什麼任務給他們。」

Fry 觀察到,一些管理人員在有新的項目出現時,只是單純地把一個個人名快速地填寫到 Excel 表格裡,但這不可避免地造成了上下級在彙報方面的混亂,浪費了大量時間,因為員工不停地在為不同上司工作,而且需要適應新的環境、新的團隊。Fry 認為必須改變這一狀況。

  • (二)如何讓團隊高效運轉

Fry 認為,保持相對固定的團隊成員有利於建立信任,促進良好的溝通,並保證團隊的高效運轉。「想像一下,你得解決一個難題,但與你共事的都是陌生人,這會有多難。但如果你認識這些人,你曾與他們共事過,你瞭解他們的長處和能力,並信任他們的話,那你肯定會工作得更加得心應手。」

「好的團隊,不僅可以很好地協同工作,還能彼此互相學習。」

若要整個團隊的運作達到行雲流水的境界,Fry 建議在至少半年(最好是一年)的時間裡保持團隊成員固定不變。這在一個全新的公司裡可能不太現實,可一旦工程師團隊規模達到 40 人,這會非常重要,因為這樣做可以讓團隊裡的人互相增強實力。

建立人員構成相對穩定的團隊,同時也是在保護員工。Fry 曾見到不少創業公司過度使用他們的員工。 「你的資料中心的利用率可以達到 100% 嗎?不,不行,甚至 80% 或 90% 都不大可能。但有些公司卻希望可以讓他們員工的利用率達到 100%。這只能是一條損耗員工、拖垮公司的不歸路。」

在 Fry 看來,你應該關注的是員工有多少生產能力,並依此將他們分組,利用協同工作來使團隊的生產效率最大化。如果只有一個人在做所有的工作,而其他人只是坐在那裡看的話,這樣的團隊永遠不能發揮出最佳的實力。同樣地,一個勤奮的團隊也可能被一個不合作的成員給拖了後腿。「確保每個人都有相當的並且合理的工作量,才是好的工作方式。」

「問題來了,你可以放心地把它交出去,因為你的團隊可以自行想出解決方案,並執行下去。如果你能做到這一點,這就是作為領導者的最高境界。」

除了上述幾點,Fry 建立強大團隊的策略還包括:

·讓團隊成員坐下在一起討論:當工作不順利時,這是一個最有效的辦法。對一個大的全球性的團隊來說,這顯然很困難,可如果你的公司還在成長階段,這可是一個關鍵。

·指定好負責人:需要選定一個合適的,擅於溝通的人來負責帶領團隊。他能夠鼓勵團隊其他人,並隨時通報進展。

·明確任務:每個團隊的成員都應該明確他們團隊的目標以及自身的重要性。這是讓員工有工作動力的唯一途徑。

·明確自己的角色:如果團隊表現良好,你作為一位高管,須要確保他們能得到所需的全部資源。

很多創業者都很難放手,但要充分利用你的團隊,你需要給他們足夠的尊重,讓他們有機會學會自我糾正。衡量一個團隊是否穩定的標準是:當它遇到困難時,會重新組織,召開緊急檢討會議,並及時做出調整。

「常常有這樣的情況:一個人跳槽了,相關的資料和資訊也跟著走了。我們的目標應該是多一個或者少一個人都不會對工作有任何影響。而這只有人們共用知識,緊密合作了足夠長的時間才能實現。」

  • (三)模式化的運作

「模式化是擴展規模的關鍵。」

「當強的小團隊(而非個人)成為公司的基本單元,你就可以更快地建立並分配許可權,然後去做那比較有創造性的事情了。」

第一定律:好的團隊模式應該是多功能型的。

在 Twitter 早期發展無線戰略時,整個無線團隊都是工程師,他們簡單的分成兩個部門,一些人負責 Android 的開發,另一些人負責 iOS。可每當公司想增加個什麼功能,項目到了這兩個部門手裡,進展就會變得像老牛拉破車一樣緩慢。 這個問題在於,要增加一個新的功能,除了有工程師可以幹活,還需要大量外部支援的配合:良好的設計,完善的產品管理以及合適的行銷戰略。

要解決這個問題,Fry 首先要做的就是把自己的工程師訓練成跨平臺的無線專家。為此 Twitter 甚至收購了一家公司,用於這項培訓。這樣一來,再也沒有所謂的專家,人人都可以解決多方面的問題

公司有了這些技術熟練的工程師之後,再把他們分配到各個小組去,每個小組有一個產品專家、一個設計師以及實現具體功能的工程師。每個工程師有對自己工作的控制權,同時他們也是該小組的核心支柱。因此,Twitter 能夠不斷推出一批批高品質的無線新功能。而且由於工程師相互認識,他們之間的互相通信能保證團隊的開放性,使公司更有凝聚力。

這種模式化結構消除了對特定人的依賴。工程師有了更廣泛的技能,也不必再依賴於其他人的知識。而設計師和產品經理有了自己介面的工程師可以諮詢,也不必一直追著整個工程師團隊來詢問專案的進展了。這樣,團隊的每個人都明白自己專案的進展,這增強了團隊成員對工作的控制感。

  • (四)加快出貨週期

Fry 剛加入 Salesforce 時,該公司的注意力都放在產品測試而非產品推出上。為了改變這一現狀,Fry 的第一個動作就是重組工程部門,把當時 40 多個工程師分為若干靈活的小團隊。他使用里程碑式的進度規劃方法,縮短了測試週期。最終,該公司每四個月就可以推出一款新的資料驅動程式,同時工程師也增加到了 600 名。

兩年前 Fry 來到 Twitter,肩負著讓 Twitter 快速增長的使命。 他樂在其中。「當你處在公司快速增長的階段時,每天都會遇到新的問題和麻煩。我得考慮我要保留什麼、改變什麼。」

「你總是想要儘快縮短產品的開發週期。」

很快,他沿用在 Salesforce 時的理念,合理縮短了產品出貨週期。

「很多創業團隊都可以做到這一點,他們每週推出新版本,這公司發展初期尤其普遍。但是,隨著公司的成長,這變得越來越難,」Fry 說:「很難保持開發者在時間上的一致性,凝聚力也沒有了,於是速度變慢了。」

這時,以小團隊為基本單元的組織架構的優勢就顯現出來了,這使得產品出貨週期可以得到保證。每個人都可以井井有條地工作著,deadline 也可以被保證了,團隊的開發進程不會因為個人原因而耽擱。

「Twitter 無線產品出貨週期的縮短,要歸功於優秀小團隊的建立,」Fry 總結道。

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(本文轉載自合作夥伴《36 氪》;原文來自:firstround.com;圖片來源:Stuart Chalmers,CC Licensed)

Source: techorange.com

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