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數位行銷學:實體店賣不動的 Durex 保險套如何在電商平台拼到 60% 轉化率?

商業

  • 杜蕾斯推新套,產品號稱超持久、行銷力卻不持久

去年,杜蕾斯的零售負責人興沖沖地跟 7-11 的採購經理說,「兄弟,我們今年推出一款新產品——持久裝,這個產品了不得啊,是我們精心研發的,擁有獨家專利,能延長一個小時,你懂的。要給大力推薦啊。」

7-11 的採購經理說,「唉,知道你們杜蕾斯營銷能力很強,沒想到也搞這種噱頭,你說,我要是在收銀台旁邊也掛一個小牌子,說這個套套有超級神油,能延時一小時,那我們跟那些路邊上昏暗燈光下的成人用品店有啥區別?不是兄弟不幫你,我也有業績壓力,試銷一下可以,但主推,就算了吧。」

杜蕾斯的其他渠道負責人也遇到了同樣的狀況,甚至有些線下實體店都不願意進這一款產品,售價比普通產品貴了好幾倍,怎麼賣啊?

果不其然,「持久裝」這一款新產品推出之後,市場反映冷淡。

咳咳……好吧,我說實話,出於生動性的考慮,以上故事情節是虛構的,但是,故事的梗概和結果,都是真實的。

  • 保險套怎麼賣:要「很黃很暴力」又得「情而不色」

杜蕾斯去年推出的「持久裝」,並沒有讓自己的營銷優勢在銷售領域「持久」。直到跟天貓醫藥館類目第一的七樂康搞了一次大策劃。

借助「5/20」這個節日,雙方策劃了 20,000 個杜蕾斯新品的聚划算搶購活動,這本沒什麼稀奇,不就是投資重度推廣資源,做一次大促嗎?七樂康創始人石振洋說,他們這次活動不一樣的是,大促的轉化率高達 60%,這幾乎是我聽過的最高的轉化率了,簡直是一個奇蹟,這個奇蹟的背後,是一系列「很黃很暴力」的策劃,比如,他們針對這款產品的口號是:讓男人省事,讓女人不省人事!

再配合「情而不色」的文案和圖片,兩個小時就搶完了兩萬單,還造就了轉化率的奇蹟。說到這裡,原諒我不解風情的賣弄一下專業知識,把開頭的議題再回鍋一下--為什麼線下實體店,不能做這樣的策劃呢?

  • 「很黃很暴力」的行銷法難道實體商店就想不到嗎?

拋開「塞錢不夠」的可能性(做傳統零售的都懂),實體零售在產品策劃方面的表現力,的確遠遠不及電商;實體更多的是節日和折扣策劃,涉及到產品賣點的策劃泛善可陳,有限的貨架不允許你講太多,即便你做了各種形式的廣告,傳播與銷售的分離,還是讓你的策劃捉襟見肘。

但,電商恰恰有這種深挖產品賣點的優勢,所以新品推廣找電商渠道,反而變得越來越流行。

  • 「實體店只是在賣套套,我們賣的是產品的情境」

話說回來,杜蕾斯為什麼會找一家線上藥店再次發布他們心心念念的「持久裝」呢?

其實,這家線上藥店還真是有點「小邪惡」,很對杜蕾斯的口味。石振洋說,你說,「套套這種產品有什麼可賣的?不就是一個套套嗎?」這是標準品啊,你也賣、我也賣、他也賣,線上線下無數家店鋪在賣,我們怎麼才能賣得更好?我們想到了一個招數,就是場景化引導,當產品相同的時候,就要區分消費者的不同。

比如,按星座去賣,不同的星座推薦不同類型的產品;按角色去賣,跟老闆在一起該用什麼產品、跟情人在一起該用什麼、跟老公在一起用什麼;按場景區分,室內用的推薦什麼品類、室外的時候該用什麼,在車上的時候用什麼;按冷熱區分,夏天用涼的、冬天用熱的。

石振洋說,他們跟其他藥店一個很大的不同,就是理念的不同,他們賣了那麼多年,就是在賣套套而已,而我們賣的是使用產品的情趣,通過場景引導,帶一點點的趣味性。

不要小瞧了這點趣味性,反映在銷量上,就是遠高出行業平均水平的轉化率,我們平時的轉化率是 20% 左右,但行業平均值在 5% 到 8%。

  • 為什麼場景化的引導能夠帶來如此巨大的生產力差異?

作為渠道商,我們賣出的產品,跟同行並沒有太大的差別,但是我們面臨的消費群體是有差異的。

我們要思考的是 80 後、90 後 這些年輕人喜歡什麼產品、在意什麼文化,他們喜歡各種趣味性的、搞笑的、小邪惡的描述,他們對一個冰冷的產品是無動於衷的,對某些網站誇大其詞的惡俗描述更是覺得趣味低下。

而我們對使用場景的開發,賦予產品生命、讓它好玩,會讓消費者覺得,「哦,原來這個時候應該用這個類型的,那就試試吧。」

不只是情趣用品,其他品類也可以開發場景化引導,比如美瞳,見男朋友的時候,晚上帶什麼會好一點,而參加商務活動的時候,什麼才最合適。

場景開發,就是需求引導,能夠把標準品賣出非標品的溢價,所以,我們的價格高出行業平均 5 到 10 個點,也沒問題。

七樂康的這種營銷策劃能力,讓很多大品牌都選擇他們作為新品首發的陣地。新品的第一波推廣,太重要了,一旦做不好,就跟杜蕾斯的「持久裝」一樣,別的渠道就打不通,而一旦首發成功了,別的網點也競相進貨,進而又帶動線下​​渠道。所以,渠道商的策劃能力,尤其對產品的策劃能力,就成了七樂康的核心競爭力了。

  • 「傳統藥房」出身的石振洋,如何找到數位行銷的策略?

當然也有很多傳統藥店做電商(網絡售藥也只允許傳統藥店做),但為什麼都發展緩慢?

跨界人才也很重要。線下銷售人才是很多,但既懂線下,又懂線上,還要懂藥品銷售,橫跨「三界」的人才,太稀缺了。

很多傳統營銷人用電視廣告的策劃思路做互聯網傳播,根本不管用。電視廣告更多的是形象廣告,但互聯網上,是品牌形象、趣味互動、銷售業績於一體,做不到這一點,你投入幾千萬,可能只是打個水漂。

傳統藥房出身的石振洋是怎麼找到了互聯網的感覺?

石振洋學醫出身,在 2009 年的時候,還只有一個 70 多平的商場專櫃,一心想在醫藥商業上有大作為的他,感覺自己通過藥店連鎖做大做強的機會,應該沒有了,既無背景又無資金,要想做大,只有網絡一條道。但是,自己是一個傳統藥店的老闆,根本不懂互聯網,怎麼辦?

他做了兩個決策,一是跟一個電商創業團隊合作,聯合創業,目前這個團隊仍然是七樂康的核心高管,並且三年間從四個人發展成四百人。二是自己去派代總裁班學習,認識了一大幫後來一起成長為類目第一的老闆,比如酒仙網的郝鴻峰、駱駝的萬金剛,當然還有星光聚的包文青和派代的老邢。

再加上過去我們專訪過的 Inmix 眼鏡的李明、羅馬仕的雷桂斌、珀蘭床墊的謝虎、羅萊電商的王梁,所以,每年的派代總裁俱樂部都成了天貓類目冠軍俱樂部了。

更重要的是,大家都是傳統企業,由一個門外漢一下子進入了電商主流圈,在圈內的感覺,是難以替代的。

這兩步走下來,自己對於互聯網的認知清晰了,團隊的執行力也有了,所以他們 2011 年初拿到互聯網售藥牌照之後,當年的雙十一就做到了類目冠軍,2012 年又以 1,000 萬的銷售額蟬聯雙十一冠軍,2013 年總銷售額達到 4 個億,預計今年達到 8 個億。

成立四年,就做到了傳統藥店十幾年的銷量,現在自己線下有九家藥房(傳統藥房要想獲得網絡售藥許可證,必須有 7 家線下店),但銷量佔比不到 10%,而且,石振洋沒打算發展線下藥房,因為線下藥店,將面臨一場危機。

  • 邊別提電商的強力壓境,外在內在環境失調,傳統藥店(或者所有傳統商家)自己都快倒掉

線下藥店的競爭,越來越激烈。你沒看到你家周圍,幾步遠就一家藥店;這還不是最主要的,更要命的是成本大漲。

第一,人工成本大漲。工人工資漲了好幾倍,石振洋說,4 年前,他 600 塊就可以招藥店導購,現在,廣州僅最低工資就要 900,再加上各種保險,人工成本翻了好幾倍。

第二,最近,房租只要到期了,就翻倍,原先兩萬,現在四萬。

第三,國家發布新政策,一個藥店要有兩個執業藥師,一個月薪五千的話,每月增加一萬,一年增加十幾萬的成本。

但,藥品的利潤不可能增加得這麼厲害,很多民營藥店的利潤,其實並不高,下一步,國家政策還會對藥品的價格限制,未來線下的藥房將有極大的困難,甚至,未來幾年,會倒掉一半。

藥品行業的發展趨勢,將更偏向互聯網化。所以石振洋雖然也有藥店,但重點完全在線上,而且跟傳統企業的理念完全不一樣,傳統企業的思維模式是,「我有藥,你買嗎」,但石振洋覺得,傳統企業轉型一定要換個思維,比如,藥店最好不要賣藥,而是普及預防理念,「我這裡有預防生病的產品,你買了不會生病。」

其次,要經營客戶而不是經營商品,一個消費者無論買了你的任何產品,都要通過服務獲得他的好感,哪怕是美瞳、哪怕是杜蕾斯、哪怕是奶粉等等這些非藥品的產品,只要獲得信任,將來想用藥的時候,一定記得你,在藥品這個領域,信任,就等於利潤。

(本文轉載自合作夥伴:i 黑馬;原文出處:調戲電商;圖片來源:anieto2k, CC Licensed)

Source: techorange.com

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