一間典型的新創公司得花費 990 小時，才能錄用 12 位工程師，也就是說，得花費 82.5 小時才能成功聘請 1 位工程師。
為了要找到新的工程師，你需要瀏覽 LinkedIn 、 GitHub 以及員工的網站，才能在 100 個好像都符合特質人當中找到對的人選 。而在這 100 個人當中，也許會有 10 位感興趣並有意願轉換跑道，在打了好幾小時的電話和喝了無數杯咖啡之後，你就會找到幾位應徵者。
新創公司永遠都在徵才、求才若渴；不過，與其說徵才，倒不如說是找一個和自己公司個性契合的夥伴。
坐在自己對面的面試者會不會是公司好夥伴、坐在自己對面的面試官會不會適自己未來職涯的好同事，其實都可以從一些關鍵問題的回答內容分辨出來。
來看看矽谷音樂科技公司 Positive Grid的經驗吧。為了延攬最優秀的人才，Positive Grid 採取遠距工作的模式，目前團隊成員分佈在美國、中國、烏克蘭、台灣、日本等地；因為認為台灣擁有非常優秀的人才，所以將台灣擺在全球徵才的重點陣營。
喔對了，因為人才遍佈全球，他們的徵才經驗不是面對面，而是視訊面試。難度又更高了吧？
採訪：鄒家彥 文字：鄒家彥、劉鑋萲
《TechOrange》（以下簡稱《TO》）：Positive Grid 目前開了哪些職缺需求？
Albert：目前 iOS 工程師人數是差不多了，還會需要 PM（Product Manager，產品經理）、機構工程師，還有因為我們要做硬體產品，所以也需要排電路板的工程師。有興趣的人可以直接到我們的徵才頁面了解。
《TO》：為什麼這個時候開出大量職缺？Positive Grid 的發展計畫是什麼？
Albert：這次算是我們最近最大規模的徵才。其實就是一個階段、一個階段，當產品越多收入越高，就會有不一樣的計畫。之前上市的產品還滿成功的，所以會找更多人，後面進來的人應該是要去想產品應該要怎樣改善能夠更好。
《TO》：你們都跟面試者聊些什麼？
Albert：第一個就是技術一定要達到我們的要求，再來就看面試者的性格與未來的生涯規劃，看他是否能不斷地學習新的知識，除了工作之外是否還會想繼續進修？如果想創業，是否有做好準備、透徹了解產業狀態，而非提一袋錢就衝了進去。
如果是什麼都可以做、什麼專案都待過的人，我們一定打槍－－這類人才，你要他做什麼他縱然做得出來，但就只是做好但「沒有求精」，花了十年的時間還是這樣的程度。
我們公司也有那種，年資沒有很多，還是學生時代就和我們開始合作的，我們都非常歡迎。重點是你要有想法、想進步。
《TO》：可是，什麼叫做有想法？你們怎麼從短短的面試中判斷出面試者是有想法的？
Albert：我們會問面試者，最近看了些什麼？都吸收些什麼知識？以了解他真心想專研的領域。
Positive Grid 開發經理 Brian：我們會從兩個方向來問，若是想自行創業，就問他想做什麼？以想法上的討論、交流，就可以知道對方特質是否符合我們所需。還有，他過去做過的作品，以前工作執行過的專案，都可以作為參考。我們會問很多對方在創業上面的想法、對新創公司的感覺。 也會好奇為什麼會對我們有興趣、想來加入，從他的想法了解他。
Albert：會自己學習、主動參加像 Open Source Meetup Groups 的聚會，這種就可算是有潛力。
《TO》：面試者們會反問你們什麼問題？
Albert：幾乎都會問遠距工作該如何有效率的工作？其實很多工具能讓工作更效率地完成。另一個最常被問的就是「沒有玩音樂可以進來嗎？」如果你有想做出讓大家都想用這個產品的野心，就算沒有玩音樂我們還是很歡迎。
《TO》：所以你們如何遠距管理？Positive Grid 沒有辦公室，全球成員都是線上共同工作，在這狀況下，如何確保同事之間的工作 Sync（Synchronize，同步） 無誤，且工作成果能準時提交？
Albert：製作每個人都可以看到的線上表單，讓每個工程師去估算工作時間，每天會騰出約半小時，確認每個人的工作進度，但沒做完並不會錯怪你，因為有時候時間會估錯。
《TO》：這種狀況下，團隊怎麼分工？怎麼確保工作能夠準時完成？
Albert：以產品去分，工程師 2-3 位（其中一位會負責工作進度控管），然後搭一位 PM，這樣的團隊同時有三個在進行。
我們用 Lean Startup（精實創業）的 MVP 管理 （最小可行產品，不讓產品或服務等到「完美」才推出，只要服務堪用就應該讓消費者使用）－－不斷驗證各產品。要知道做的「目的」，新創最難的是找到方向，做對的東西是最難的。PM 的想像與實際使用是有落差，所以 PM 最重要的是把他的想法丟到市場上去驗證並得到反饋，然後再驗證。這個流程如果越短，產品開發周期就會越短，如果要做的功能和要驗的內容沒有關係，那就乾脆不要做，得去不斷推敲什麼東西需要，什麼東西不用。
《TO》：在之前的訪談中，你們很強調在軟硬整合上的技術 Know-How 以及人才能力的統合，後續若有因為對軟硬整合有興趣而加入你們的人，他們能獲得什麼學習機會？
Albert：技術上可以跟專家一起工作，還能和一群有熱情的人一起學習，讓自己更好。
進來需搞清楚自己需要什麼東西、 自主性要強。如果今天是幾個工程師創業，有技術有理想，卻不知道怎麼做出好的產品，最後的結果就是錢燒完了，也完了。 我們這邊可以學習怎麼建立商業模式、怎麼長久經營。公司文化和公司的成敗有關係，我們就是有熱情，進來後你再出去就會有熱情的。
《TO》：軟硬整合是全球趨勢，微軟併了 Nokia 手機部門、Kickstarter 上也滿是軟硬整合案子，可是外界對於像微軟這種巨無霸公司用併購的方式做軟硬整合，都不看好；怎麼整合雙方人才是問題，決策、執行的彈性比小型的新創公司低，新創公司的創新能量相較之下也比較強。你怎麼看這件事？
Albert：我覺得大公司比較多的問題是和政治有關。小公司彈性比較大，要轉方向是相對容易的，這其實就是新創的優勢。
大公司其實也有優勢，資源非常多，做產品行銷時很容易，曝光也多。如果文化是好的，能讓決策速度快也是很棒的；像 Google 的組織扁平化，讓每個人的 Idea 都有一套系統能發揮，就只在於怎麼執行的問題。
就算小公司彈性大，但後來收掉的也不少。我知道一個做醫療相關服務的例子，當初的技術沒有問題，但進去市場後發現醫療和法令、政治都有相關，而且他們還要懂得賣產品，沒有了解產業也會容易失敗。
《TO》：你們是強調軟硬整合的公司，不像其他公司可能只專精於硬體或軟體，但聚合了各領域的人才，溝通合作上是否會有問題？
Albert：基本上找人進來前會確認對方是認同公司文化的。當然，想法的不同是沒問題的，但通常我們的做法是：與其爭論老半天，還不如去測試拿數據回來論證。
《TO》：在這間公司工作，你們獲得什麼？犧牲什麼？
Albert：我是創辦人之一，當初之所以會跳出來做，跟很多人的創業想法一樣，想要有空間做自己想做的專案，並獲得成就感。新創公司很重要的就是共同創辦人，要好好的把握找到對的人的機會，找到好的夥伴非常難得。
在 Positive Grid 有非常多的成長空間，看到自己做的產品就會覺得花在這上面的時間很值得。所花的工作時間是一定會更多，可能每天 14 個小時都在上班，但如果工作時都在做喜歡、和興趣結合的事就會很有成就感。
Brian：比較大的點和 Albert 一樣，新創公司裡大家都會花比較多時間，做自己喜歡的東西。因為是遠距工作的關係，大家工作的時間就會不一樣，所以時間上面的調整、找尋適合自己的工作地點都要靠自己。每個人情況不同，在家不一定最好，我自己是常在外面。在這邊彈性是很高的，有他的方便性但不一定比較輕鬆。我對 Music App 研究頗多，挺享受工作，有嘗試過完全的遠距工作，也才會知道辛苦在哪裡。
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Source: techorange.com
