一個產品有很多層面去看它，人文是它的一個側面而已如果覺得做好產品只要有人文就可以做好，這是不對的。就像很多時候外面會寫一些文章，說“張小龍是個文藝青年”，然後就從文藝青年的角度推導出如何做好產品，這也是不對的，完全不對。 做好產品首先需要的是理性的能力，然後在理性的基礎上領會多一些偏文藝或者偏人文的元素在裡面。但是它一定不是主體，不是基礎。一個產品有很多層面去看它，人文是它的一個側面而已，很多時候不能把它放大化。 有很多人問我這個問題說，微信裡面這些人文的東西到底重要性有多高？ 我的回答是說：如果非要用一個量化的定義來對比它，我認為這塊其實不是最重要的；但是如果從一個非量化的角度，從一個精神的角度來說，這塊是很重要的。因為它是貫穿在整個產品的脈絡、或者說是它的靈魂所在。如果沒有這個東西，那可能整個產品就沒有一個東西連接起來；僅從產品功能、或者說從純粹的一個量化角度來說，看起來也可以不要。 所以，我覺得這種人文的東西並不是體現在你看得到的方面，它更多的體現在你看不到的那些方面，它會影響每一個功能，這才是最本質的。但是，對這點可能很多人沒有思考過，以為人文的東西就是我們搞一個很小清新的圖片什麼的，其實，完全不是這樣子。 文化也是一種生產力
產品不是從文化角度出發，而是從需求出發我們正在做國際化，也發現我們往東南亞滲透可能相對比較容易一點，往歐美滲透難度就非常大。到底是什麼樣的原因？當然最簡單的辦法就是歸結為文化因素。 從現像上說，強勢文化往弱勢文化滲透確實比較容易，比如Facebook、Google的產品全世界很多國家的人在用，確實代表著更先進的文化，代表著未來。 這裡可以很籠統地稱為文化差異，但是如果把它再細化，就能發現更多的市場問題。 畢竟做產品不是從文化角度出發，而是從需求出發，我們要用一些辦法了解歐美人的需求點在哪裡，知道了這個需求點再決定怎麼樣滿足他們。因為我們不可能從文化角度去滿足他們，但是需求是可以分析的。如果我們在一些國家不能做成功，我並不認為我們對他的文化不了解，我認為是對他的用戶不了解，對他的需求不夠了解。 我們說微信為什麼全球一個版本，因為我們做的是基礎通信、基礎設計，它就應該是全人類公用的一個東西，不應該有地域上的差異，除非這種差異是因為一些其他因素所導致的，繞不過去的，那麼可能會產生一些地區差異的特性。 溝通的本質是什麼？
新的技術會讓人的溝通變得更加高效其實，不會有根本的答案。說到溝通工具，本質是為了什麼，也是很難解答的問題，這個會有點抽象。 如果從純粹的工具層面上來說，你會認為現在的溝通其實該滿足的都滿足了。但是，人是越來越懶的，懶會推動科技進步，這種懶會導致我們希望這種溝通其實可以更簡單一些。舉個例子，現在用嘴巴去說話挺累的，最好能不說，最好我想說這句話的時候你就已經知道了，或者已經變成文字了，這肯定是人們需要的。 說到溝通工具的進化，我覺得可能要取決於技術的發展，新的技術會讓人的溝通變得更加高效。 所以我們最近在關注像Google眼鏡這樣的東西，很希望把微信做到類似於Google眼鏡這樣的鏡片裡去，同樣是溝通，可能我還是要說話，但是我說話不用手去按住了，這樣又會輕鬆很多。如果我眨眨眼睛對方就知道我一個表情代表什麼，那又更輕鬆了。甚至有些廠商現在也在研究通過腦電波來控製手機或者外面的物體，這時候我們連手都不用動了——這些都是推動工具發展的動力。 但是這也仍然不是溝通的本質，我們還要去回答溝通的本質是什麼。我們有個版本說少發微信、多和朋友見見面，也是表達這樣一種反思。 “小而美”還是“大而全”？
如果微信我們不做成平台化、不做大，那我們就會死掉我們看到很多小眾的產品，是因為註定它的市場就是小眾的、或者它不能做大，並不是故意想要做小，沒有人願意把應用做小。所以“小而美”會存在，有些人並沒有這麼多資源去做很大眾化的通用的產品，它在某個領域裡面去做，形態上看是小而美。 但是，如果微信我們不做成平台化、不做大，那我們就會死掉。因為你本身是個通訊工具，你必須要大，這時候大而全就是美的，否則它是病態的。並不是一定說小就美了，大就不美了，不是這樣子的。 我覺得一個東西是不是很臃腫並不取決於它有多少功能，而取決於它最終展現出來的，在體驗上是不是用戶覺得很臃腫。 你一個新機器裡面看到裝了很多應用工具就臃腫，我就裝兩個應用工具就很簡單？不是這樣子，因為這是你需要的東西。你用起來是不是足夠方便，如果不方便那就臃腫，方便就不臃腫，是這樣一種關係。我們做產品的人要做的是，最終用戶用的時候讓他覺得這個東西很簡便。這是一個技巧，你有沒有能力把非常複雜的功能最後變成了一個簡單的產品來給用戶使用。 歷史的進步定律
現實是產品是商業公司在推動的說“IT是由極客來推動的”是不對的，IT一直都不是由極客來推動的，現實是產品是商業公司在推動的。 其實這麼多年以來，我覺得產品研發的一些邏輯並沒有很大的改變。如果說有改變的話，就是說現在比過去的分工更加嚴密了一些：我當時一個人寫Foxmail寫了三四年，我做所有的事情，圖表也是自己畫的，連UI都是自己做的，也沒有什麼產品經理，因為你一個人要寫代碼，你要做光所有的事情，那時不存在這種分工；現在我們每個角色都有一堆人在做，這樣效率肯定就低了很多，但是它可以保證每塊其實是更專業地去做，有可能會做的更好一些。 但現在不一樣了，在成熟的領域裡面，多數時候個人很難去跟一個大的機構去抗衡，不是不可能，但是非常困難。 我的成功你無法複製
我對各種方法論、成功學一直比較懷疑我認為沒有一種方法論是說，只要做了A就可以得到B，你可以說如果你做了A更有概率得到B，也不知道提高了多大概率。 包括我上次在騰訊大講堂講了8個小時的東西，其實說老實話，不是為了講一個方法論。我知道很多人可能會聽不懂，為什麼我最終還是要講？我覺得他們有些人總有一天會知道我說的某句話的意思，然後他們會覺得原來我也這麼說過，說明這樣想也可能是對的、也是可以的，這時候他會增加自信。 比如，我裡面說換膚是不好的，是你對產品不自信的體現，很多人現在無法理解這句話。但是，當有人某一天突然想到了為什麼不好，就增加了自信，原來可以這樣去想的，那就很好。但是你如果把它作為一個方法論，由“他是否換膚推導出能否成功”就錯了，所以，當作方法論不一定是好的。 團隊的大與小
其實我們的目標是很有成就感的保持小團隊，如果是大團隊我們可以把它拆分為幾個再小的小團隊，並且對每個小團隊充分授權，讓他們有很大的發揮空間，讓他自己去滾動。因為越大的團隊就越容易形成一個流程，一旦有了流程就把所有的人束縛住了，所以應該說把團隊拆小並且少一點流程，把大家的主動性、積極性能夠發揮出來。 互聯網的很多東西不像工廠生產，說我們的流程定的越好越不會出錯，這剛好跟流程相反，往往我們會發現一個大公司反應速度比不過一個創業型小公司，也是這個原因，可能就是因為人多了以至於流程化、僵化了。 有一個目標或者願景挺重要的，所以我一直不提倡用KPI來驅動。KPI當然是一個很好的定量指標，但是內在驅動一定是來自精神層面的東西。 這樣的驅動我覺得會比責任或者說要求來得要好，並且它是會感染的，它會讓整個團隊感受到。你不用說話告訴大家，通過行動就已經告訴大家了：其實我們的目標是很有成就感的，而不是簡單的說要完成這樣一個任務。 互聯網的生態多樣性
商業社會是動態的我覺得，現在的世界比起以前來說多樣性反而越來越豐富了。我們看到，有些產品能夠在某一個領域裡面一家獨大，別的產品幾乎沒有辦法進去生存，但是這只是按照一個產品的種類來對比。 我覺得商業社會是動態的，沒有誰說它壟斷了就一直可以壟斷下去，它大了就一直可以大下去，總會有新的東西又冒出來取代它，我覺得這種動態是挺好的。 這是一個過程，但並不是一個絕對的形態——用自然界來對比的話，這是一個很健康的、自然的過程。 轉載網站
