產品管理專家 James Lewis 在其著作《我懂了！專案管理》一書中指出：
一項專案必須包含明確的起點和終點（也就是有時間的限制、不可重複）、有預算（有成本控制）、有規範明確的工作範疇，最重要的是還要展現出特定的成果。而專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler），其職責是協助專案成員，將他們所負責的工作順利完成。」
在專案管理中，外行領導內行是十分普遍的，部屬在專業領域上可能懂得比主管多，但，這也是他們被納入專案團隊的價值所在。另一方面，專案經理儘管未必是專才，但，他必須要有足夠的專案管理知識和溝通協調能力，站在制高點上綜觀全局，進行資源的調度，並且盡可能協助團隊排除障礙，以使成員們能安心發揮專業。
然而科技作家 Mitesh Patel 分享了自己在過往參與專案的經驗中，和許多不稱職的專案經理互動的發現，這些真實的想法，可以提供給已經是專案經理和想成為專案經理，或對相關內容有興趣的讀者參考。
（以下文字以作者 Mitesh Patel 第一人稱撰寫）
我知道專案經理是個特殊的角色，所以，幾乎每家公司都擁有這個職缺，然而，在許多的專案中，這樣的角色卻帶來了許多的阻礙，甚至，讓我懷疑這個角色存在的意義為何。以下是我對不稱職的專案經理所持有的想法：
- 根本就沒有任何的貢獻
我知道這話聽起來很刺耳，但卻是不爭的事實。在我過往參與專案的經驗中，和我互動過的專案經理都是如此 —— 像是專案出了問題或爭議，他們只會催促我們去解決 —— 難道這就是專案經理的角色嗎？
- 是一個資訊黑盒子，沒有人知道你如何處理資訊
比起和團隊成員互動，你更樂於和上級主管或其他利害關係人交流，以致於讓你忽略了許多重要的資訊，像是資訊的透明化與良好的互動是相當重要的，通常你只會關注一些特殊的日子或是到期日即將到來的訊息。
你可知道，你自己在上級主管 / 利害關係人和團隊成員之間築起了一道牆，而你是決定哪些東西可以穿透這道牆的守門員。
- 總是把專案成員當成產品製造機看待
你總是把開發人員視為可消耗的資源，你只會告訴程式設計師你想實踐的產品功能，卻從不在意其他成員的見解。
專案經理通常很少或幾乎不主動，讓其他成員參與有上級主管加入的相關專案會議 —— 你可知道，讓開發人員參與和利害關係人討論，通常可以取得更多的資源，而專案成功的機率也將更高。
- 只會照本宣科毫無建樹
專案經理做的只是實踐一個專案方法論，利用一些最新的唬人的專業名詞以使自己看起來很專業。我不是一個尊崇 waterfall/ Scrum/agile 的粉絲，我知道它們各有適合採用的情境，但，我覺得實施它們是很浪費時間的。
例如，我不懂為什麼要實施每日站會議，基本上我對團案成員的工作狀況十分清楚，如果有我不清楚的，那就表示我並不需要知道這樣的事情。
- 召開了太多根本就沒有必要的會議了
關於這一點，讓我講上七天七夜都不會結束的。
- 你獨占榮耀，卻要開發人員承擔責任
當專案成功時，你獨享了別人所給予的讚美和榮耀 —— 因為上級主管並不知道事實 —- 但是，當專案進展不順利的時候，你卻置身事外，將責任歸咎於開發人員。
- 利用沒有意義的數據來掌控專案進度
專案經理總是喜歡用 Excel 創造出一些沒有價值的評估準則和數據，並拿到專案討論會議上向人們展示你的付出 —— 即使你對這些成果幾乎沒有貢獻。
為什麼你總是要拿到期日和工作日報狀態對開發人員施加壓力？我們也可以隨意給你一些數據，反正你根本不了解實情，你只是要透過這些數據以使自己在眾人面前站得住腳。
我個人對專案經理這個角色的認知是，大多數的專案經理總是犧牲專案成員以為自己爭取最佳的利益來做事。這能怪誰呢？目前的制度就是設計來鼓勵這些行為的，若想解決上述問題，最好的解決方案就是移除這個職務。
（資料來源：RAAVEL、我懂了！專案管理、專案管理：專案思維與管理關鍵 ; 圖片來源：muir.ceardach , CC Licensed）
Source: techorange.com
