採訪撰文：張育寧 文字整理：張心怡、張育寧 攝影：陳藝堂
統一超商前董事長徐重仁去年突然離開一手創立、服務超過 35 年的統一超商集團，轉任商業發展研究院董事長。沉潛近一年後，今年（2013）7 月，徐重仁的身影突然出現在 Facebook 上一個新開設的社團「重仁塾」，除了商發院之外，他為自己定位的新角色是：做年輕人的創新顧問。
重仁塾簡介上有一段是這樣寫的：「過往經營這些事業讓他（徐重仁）累積許多經驗，抱持回饋公眾的想法，成立『重仁塾』，想透過『重仁塾』分享創新思維、傳承企業經營智慧，並以個人多年來的創業經驗，鼓勵每個人都能勇於立定志向、實踐夢想，為社會帶來正向的前進力量。」
傳承企業經營智慧，並以個人多年來的創業經驗，鼓勵每個人都能勇於整個採訪過程中，徐重仁用不同的案例經驗，反覆強調，創新不是突發奇想，真正對市場有意義的創新，都有跡可循。 7-11、星巴克、無印良品、博客來書店到黑貓宅急便，不管規模小還是大，他不斷在實務經驗中印證這個道理：「創新來自消費者的內在需求。」
把每一個事業都當做創業的經驗，對徐重仁來說，可是個價值至少 1 億 9 千萬的昂貴道理。
1980 年引進 7-11 品牌，在台灣開設第一家便利商店統一超商，資本額 1 億 9 千萬台幣。當時台灣的國民所得不到 2,700 美元。從日本移植來的便利商店文化，兩地所得水準、消費習慣的差異下，明顯水土不服，一開張就連續虧損 7 年。
這是徐重仁在統一集團內創業的第一次挫敗。就在資本額幾乎要被賠光之際，他重回戰場，1984 年捲土重來的統一超商改名 7-11，這次改變經營視角，不再只看自己手上有什麼然後硬要餵給消費者，而是「學著」看消費者需要什麼，「滿足」這些需求。隨著台灣國民所得平均以每年 8％ 成長率的速度快速繁榮，7-11 也跟著連續多年維持年成長率 50% 的驚人業績。一步步，改寫台灣消費社會史，改變你、我的日常生活方式。
以經濟部商業司的研究資料來估算，2010 年 7-11 營業額佔台灣所有商品零售業（包含百貨公司、量販店）營業額約 13%。換句話說，消費者每天在台灣零售店裡消費的 100 元中，約有 13 元是在 7-11 裡花掉的。
早上拿著一杯現煮咖啡進辦公室、下班時間到超商繳水電費、在網路上買東西到超商付款取貨、累積點數換購公仔，這些再熟悉不過的生活消費習慣，在 7-11 滿佈大街小巷之前，是不存在的。主流媒體給徐重仁一個稱號：「台灣流通業教父」。但是我認為，徐重仁對台灣社會的影響，卻遠遠甚於流通業範疇，他更像是台灣便利消費生活習慣的促成者。
在創辦「重仁塾」的同時，徐重仁也義務擔任幾個新創團隊的導師。由他的兒子徐安昇投資的網路軟體服務 iCHEF 就是其中之一。以徐安昇所經營的麻膳堂為實驗基地，iCHEF 專注研發餐飲店專用的 iPad POS ，每週一次的會議，徐重仁不斷提出疑問和挑戰，iCHEF 的 Co-Funder 說，「每次開會都在談很務實的問題，董事長會從使用者的角度不斷提問，他教我們的創新，是在執行上高標準、而且絕對要實事求是，了解使用者到底想要什麼，我們的工作就是創造出可以讓使用者自在使用的產品。」
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從「傳統」通路業轉為年輕人的創業顧問，《TechOrange》專訪徐重仁，請他談他眼中的創新，談創業的基本功，以及，他怎麼看大量軟體工具與網路服務對通路產業帶來的衝擊與挑戰。
《TechOranege》總編輯張育寧（以下簡稱張）：我們知道您離開統一超商之後，還是一直關注通路產業發展。通路產業現在一直在談 EC、談線上消費，但是最難的是實體這段的整合怎麼做到。您怎麼看虛實整合？
重仁塾創辦人徐重仁（以下簡稱徐）：不管是實體或是虛擬，最終都是要服務顧客，目標都是讓消費者覺得方便，這件事情不會改變 。
過去還沒有這麼多科技工具，銷售還是在實體店為主，所以我們才會做便利店。虛擬通路開始發展了之後，一開始的便利性焦點是「不用出門」就可以購物或者獲得服務。但是即使是純虛擬銷售，都不可能全然脫離實體。線上訂貨後，沒有物流，交易不會完成。可能是黑貓宅急便送到家裡，或是消費者自己到實體店去取貨，物流配送商品，物流本身就是一個實體，同時也是連結虛擬和實體的關鍵，其實虛實本來就已經整合在一起，不是現在才開始的。
現在大家講 O2O，你可以說是 Online to Offline，或者是 Offline to Online，兩種形式我認為台灣都還做得不夠好。
舉個例子，Online to Offline。日本樂天市場（《TO》編按：日本最大網購市集品牌，類似台灣 PChome 商店街）本來只在網路上銷售，因為在網路上銷售，他知道哪幾個店家生意做得好，就把銷售前幾名的店集合起來，在百貨公司弄個臨時樓面做短期特賣。
再來舉個 Offline to Online 的例子。國外現在很流行的一種線上購物其實是超級市場在做的。上班族下班要去超市買東西很累，所以超市就提供網路訂貨服務，約定時間到了就幫客戶送到家。在美國或在日本，這種服務比例越來越高，甚至可能占超市營業額的 5% 或 10%，而且還在成長。這是從上班族的生活型態下手，對他們來說，這很方便。而且，因為這些實體超市開始發展線上訂貨的服務，客人被導到線上去，他們就開始賣一些餐卷、Coupon 等等的虛擬商品，這類商品在線上賣比在線下賣適合。
台灣電子商務很蓬勃，大型的綜合線上商店街、中小型集中品類的線上商店很多，但是這種從生活型態下手的虛實整合銷售服務，我覺得做得還是不夠好。
- 台灣的虛實整合創新，還有很多可以發展的空間
張：虛實整合這一、兩年會這麼受到矚目，主要還是因為行動載具的普及和各種跟行動商務有關的軟體發展。例如行動支付、行動虛擬會員卡等等，金融業者也在關注這個議題，很多管顧的研究看法認為，其實支付只是消費過程的一環，最終還是 User Experience 怎麼做。從軟硬整合的趨勢來看，您有沒有看過一些比較有趣的例子是可以發展的？
徐：日本樂天市集一開始的概念就是一個虛擬的購物中心，想要賣東西的人都可以在這邊開店，供貨、寄貨或是客戶服務都是商家自己處理。但是，所有的商品和交易資料都必須透過樂天市場的平台。有了這些資料，樂天市集可以銷售的東西就變多了，後來就發展做旅遊、做證券，只要是消費者想要買的東西，他都可以賣。這些關連性產業就是從 Data Base 發展出來的。
另外一個例子，也是日本的 CCC（《TO》編按：日本 CCC 會社，Culture Convenience Club）。他是從音樂、影視出租連鎖開始做，然後書、雜誌、動漫和遊戲，逐漸形成一個 Chain（價值鏈）。當他擁有這麼多 member data base 的時候，就自然會去開發所謂的 T-point 卡服務。消費者在 CCC 旗下營業的店裡租 CD 或是買其他商品，是用 T-point 卡當做身分認證和扣款消費，但是因為這個方式對消費者來說是方便的，他就把 T-point card 就延伸到其他不同產業去，不只在他自己本身的連鎖體系使用，便利商店、旅館等等。簡單的概念就是，只要你買這個體系出產或是販售的商品，你就可以算點數，就像航空公司的里程可以折換機票的概念一樣。（《TO》編按：例如，CCC 集團在日本投資當地的全家便利商店，消費者可以在全家便利商店使用 T-point 積點與折抵消費。T-point 體系範疇相當廣，旅館、零售、線上購物等，在日本是一個相當龐大的忠誠會員體系，稱為 T-point 聯盟。 ）
從這些例子來看，支付本身只是工具，關鍵還是回到我最開始說的，要尋找讓顧客覺得方便的方法。最簡單的支付工具是信用卡，但有的人覺得信用卡有隱私問題，不想要每次支付都附卡號，或是覺得學生沒有信用卡，或是因為流程不方便，所以有了像 Paypal 這種以點數為概念的支付方法。像遊戲業，都很早就發展出點數卡了。你剛講的那些，Google、Amazon 或是 Apple 等要發展數位錢包，其實支付只是橋樑工具，樂天或是 T-point 的服務，最關鍵的還是透過這些橋樑工具，他知道客戶想要什麼，進而去發展可以提供的商品或是服務，擴大他的服務範疇，讓消費者覺得購買這些商品或是服務的過程很愉快、很方便。
張：您怎麼看現在台灣的通路業創新？
徐：做的不夠好，或是說，還有很多事情可以做。你看 T-point 或是樂天的例子，對消費者來說，這是嶄新的概念，你不是拿來台灣直接複製硬塞就可以了。你要去配合台灣的生活型態來做。要觀察消費者行為，比如說剛剛講的，超級市場幫上班族送貨到家的服務，就是一種。
- 融入顧客情境，探尋他的內在需求，就是一種創新
張：不過這種創新服務的過程，有點雞生蛋、蛋生雞的意味在。消費習慣會隨著創新而改變，現在 O2O 的服務發展，是創新階段的前期，有點像 1990 年代超商剛進駐台灣市場的狀況，消費者還不熟悉超商的消費模式，您怎麼「創造」這種生活型態？
徐：你說的沒錯，有點像那個狀況。超商的生活型態模式是從日本引進的，我們當時只覺得，這種服務形式很方便、很實用，但是消費者怎麼沒有感覺到？（《TO》編按：統一超商 1980 年引進台灣，初期營運並不順利，曾經歷 7 年虧損）後來的經驗告訴我們，消費者自己沒有辦法跟你說他的需求是什麼，你要去搜尋他的內在需求。就像 Steve Jobs 一樣，iPhone 就展現了消費者內在的、最方便的操作方式，在沒有用之前，消費者說不出來，但一旦用了之後，會很容易有一種「對！這個就是我要的！」的感覺。
張：可是你怎麼去尋找消費「內在」要什麼？
徐：要融入顧客情境。
張：可以舉一些例子嗎？像 ibon 好了，你怎麼去知道那個是市場要的東西，以及你應該要裝載哪些服務？
徐：基本上，顧客的不方便就是你的商機！你要去了解顧客的不方便是什麼，這可能要花一點時間，而且你要想辦法去執行。
一開始我在日本看到很多地鐵站都有一台機器，在賣戲票、賣演唱會的票、還有賣旅遊的 package，我覺得好方便，所以開始想，台灣能不能做？在台灣一開始擺了一個機器，開始做的時候很辛苦，因為顧客不來用。這也很正常，因為上面的東西跟他的生活無關。
後來我一直在想，同樣的機器，台灣消費者需要的是什麼？這個問題衍伸的就是，台灣消費者最不方便的是什麼？繳停車費、繳罰單、繳水費電費，買高鐵票、訂機票，這些都是上班族很需要做卻又最麻煩瑣碎的生活事務，這個需求如果跟 ibon 機結合在一起，是不是就很方便了？美國人來台灣看 ibon 機的應用，他們覺得很驚訝，覺得很創新。ibon 機不是台灣創造的，但是後來衍生的這麼服務，可以用這台機器累積紅利點數、申請戶口謄本、叫計程車，卻是在台灣消費者的內在需求下創造出來的。在你推出這個服務之前，消費者不會跟你說他想要，可是你提供之後，他會很樂意使用。
創新是累積起來的，不可能一開始就很成功，即使一開始成功，也還需要很多小成功累積起來才可以持續。ibon 前 3 年非常辛苦，找不到可以配合的對象，賣交通票券是一個成功的開始，後來做銀行信用卡的紅利點數，有了這些小成功，才有更多人願意和你配合，後面才能更順利的擴張，然後市場才會成熟。
張：這就是很多創業者做難拿捏的地方。以 ibon 機為例子，投資機器設點，一開始顧客都不來，你怎麼知道是因為還沒有挖掘到真正的內在需求，還是這個形式就是不對？如何判斷？
徐：我內心有一個定見，做消費者服務，全世界先進國家的經驗，就是我的實驗室。在國外做的事情他一下子就結束了，那我也不會去嘗試。再加上我自己會去觀察消費者需求，平時也持續關注世界潮流趨勢。
張：而且要找到一個適合台灣市場的方法。
徐：對。
張：那 City café 呢？City Café 其實是改變台灣中產階級消費生活型態很劇烈的一個產品。但是熱咖啡這個產品聽您說其實以前曾經失敗過。
徐：對，那時候是用美式咖啡一壺一壺賣。這是從美國的 7-11 學來的。美國的超商裡面都會放幾壺咖啡，客人自己倒，站著喝，喝完就走。30 年前剛開始做超商時，我在美國看到這個模式，也想要引進台灣。但那個就是失敗的，因為當時台灣消費者習慣喝罐裝咖啡，都是伯朗咖啡。如果要喝熱的現煮咖啡，都是在咖啡廳約會或是跟朋友聊天，一杯咖啡賣得很貴。那時候臺灣消費者買現煮咖啡是買那個氣氛和那個環境。所以，我們當時賣站著喝的咖啡就被罵死了，「雜貨店賣什麼咖啡？！」
因為咖啡煮久了會變酸，所以我們當時是一個小時沒賣完就要倒掉煮新的。結果倒掉的比賣出去的多，沒有辦法只好終止。不過這個經驗對於我後來引進 Starbucks 是有幫助的。當大家自己開會的時候會開始請客戶喝現煮咖啡，代表這種咖啡飲用文化 timing 已經對了；後來我轉做星巴克，先創造咖啡飲用的文化，然後才又回頭把 City Café 推出來。
- 行銷是讓消費者認識你，但是光有包裝沒有內在品質，不是真正的創新
張：尋找消費者的內在需求，從 ibon 和 City Café 的經驗來看，都是創新消費者生活型態。你覺得創新一種樣貌的生活型態需要多少時間？
徐：這不是花多少時間的問題，而是教育消費者的問題。所謂的行銷，其實就是教育市場的一種方式。例如國民便當，你要讓人家知道有一個國民便當要出來，讓顧客憑國民身分證來領便當，消費者很快就對國民便當有印象。這就是行銷手法。
張：談到行銷，你怎麼看現在的品牌經營跟以前的差異？
徐：現在的品牌比以前要多太多了。很多想法都很有趣，賣衣服、賣茶，故事行銷做很多。但我覺得，品牌的經營光是只有化妝是沒有用的，內在也要很好。人不會因為外在打扮得很漂亮，就會立刻顯現氣質；商店也是一樣。用行銷手法創造 Branding，但提供的商品、提供的服務不 work 的時候，還是沒有意義，客人不會來。
質是最重要的、也是最基本的。這個質包含產品本身好不好，還有整個銷售服務從頭到尾有沒有讓顧客覺得很舒服很愉快。Starbucks 的咖啡店有哪些特殊之處，在品牌概念上，他強調只用公平交易的咖啡豆，但消費者會到店裡買咖啡，買的是咖啡口味、店裡的佈置氛圍、還有店員的服務態度。
很多服務品牌做到最後遇到的問題就是，當你第一家店做得很好，要開始快速發展的時候，你怎麼讓這些連鎖店維持一樣的產品和服務質地？加盟店和本店共享品牌如果沒有好的管理體系，質地是不會自然被複製的。這個部分便利商店的方式當然是嚴謹很多。
張：我們談了很多您在超商體系的經驗，如果看現在的虛實整合趨勢，您可以舉任何一個例子，是在虛實整合上的應用，現在就可以多做一些有趣的事情的嗎？
徐：虛實整合最終還是要有那個實用性，就是要是顧客需要的。博客來就是虛實整合的一個典型例子。消費者沒有空去逛書店，在博客來訂書，然後到超商取貨，那個就是一種虛實整合。
張：還有一種更常發生的消費情境是，在書店裡面看到書不直接買、用手機上博客來的手機版網頁訂書。
徐：消費者去逛書店卻在網路上消費，那就是他們因為一種內在需求，然後自己找到最方便的消費模式。以前 7-11 賣高鐵票，推高鐵票根在 starbucks 可以買一送一的活動，這是跨業的聯合行銷。就有客人在高鐵站附近的 7-11 買一張台北到板橋的票，然後到隔壁的 starbucks 買一送一，之後再拿去退票。這沒有不對啊！顧客行為有很多種，他自己會去找到他喜歡的，覺得哪一種對他來講是方便的。
- 虛實整合趨勢下，跨業之間的界線愈來愈模糊，企業反應要更快！
張：因為消費者愈來愈知道怎麼運用工具解決他自己的問題，我覺得這個例子裡面有一個重要的趨勢是，不管是同業或者是跨業，競爭關係會比以前還要更明顯。
徐：對！因為商業體系跟商業體系之間的界線會越來越模糊。舉一個簡單的例子來講，以前你會認為量販店才會具備最齊全的商品。但你現在到便利店，連涼感內衣都買得到。跨界的基本原理是什麼？還是我那句老話：滿足顧客的方便性。不管你在做什麼行業，所有的追溯，到最後還是消費者。
張：這樣說來，不管是大、小企業，反應速度都要更快？因為消費者自己都在快速變化。
徐：那當然！不過討論到這已經是另外一個題目了。台灣 IT 產業現在都在問，那接下來怎麼做？我常會想問，你們會做東西為什麼不會賣東西？
我認為問題在於，代工產業的規模太大，幾千億的商業價值都做不完了，會很自然認為，我們只要認真把這一段做起來就好。但是做事業很容易會不知不覺就忘掉，將來這條路是不是永遠可以走下去？經營企業不能讓自己太安逸，要隨時要去思考顧客的消費行為變化。我很少在看同業做什麼，我花很多時間研究顧客都在幹什麼。顧客是最終的裁判者，買不買單，是顧客決定，不是自己在那邊空想。
- Internet 只是工具，善用工具但要記得目的是經營顧客價值
張：顧客的行為決策，其實就是要做市場調查。在虛實整合這個趨勢下，市場都在看 data 的應用。透過軟體應用，可以蒐集會員顧客的消費行為資訊。 7-11 很早就引入，一開始您投資 10 億元導入第一套 Pos 系統，就已經針對每一個進店的客人做市場調查。資料收集和分析方法這些年一直不斷進步，不過對小型商家來說，還是相對昂貴。您覺得他們可以怎麼做？
徐：看你要怎麼做，要做多大。如果只是一家店，基本的原型還是先蒐集忠實顧客；譬如來店的客人，用最簡單最原始的方法，留下他的 mail address 讓他成為會員，成為會員就給他優惠，讓他一直來消費。
沒有 Internet 的時候，我們怎麼做？用信紙寫卡片，貼郵票寄出去，等到有傳真機後，用傳真機讓顧客和我們聯繫。有了 Internet，可以用 E-mail。聯繫的方法只不過是一個媒介、一種工具。Internet 因為快速便宜，工具的進步導致溝通的方式改變，也讓消費行為改變，讓小店家有機會可以讓更多人知道。善用這些工具，但是不能眼光只放在工具，忽略經營忠實顧客的初衷價值。
2008 年的時候，我是公司第一個使用 Facebook 的人，因為我看國外這個很流行，我自己用了之後，發現這溝通方式跟過去完全不同，可以直接接觸到更多消費者，所以就立刻在內部成立一個小組，尋找善用 Facebook 的方式。你剛提到現在的市場變化很快，消費者行為變化也很快，很多已經存在的工具其實不必是我們自己發明的，只是你要很 Sensitive（靈敏），知道這些工具，而且了解工具怎麼用。
- 創業者最重要的能力不是 Idea，是聚焦、徹底執行的能力
張：怎麼 Sense 到這些事情？怎麼判斷？
徐：你要很用功。我的資訊都來自於大量的報導，看國外的節目比台灣的節目，每天固定看這些新聞一到兩個小時以上。
張：可是你看了之後，怎麼把它落實到工作的流程裡？
徐：要去試做，不是只有那個 Idea 而已。有人問我為什麼統一超商知道要去引進 Starbucks，知道在台灣要怎麼做。因為用心啊！很多人都覺得 Starbucks 很好，可是是我花力氣去跟他們談，所以是我做。我相信很多人都有很不錯的 Idea ，但是有 Idea 還要去試做，去執行。其實經營事業，講起來沒有太大的學問，就是執行力。
張：談到經營事業和執行力，您現在也在帶領年輕團隊創業，怎麼帶他們執行？
徐：創業有時候不是只有勇氣就可以成功。例如 iCHEF （《TO》編按：徐重仁目前正在輔導的創業團隊，歡迎參加 TO Mixer #11 與 iChef 面對面交流！），他們有熱誠，還有很多 Idea。執行面的問題要一直討論、一直修正。例如，產品做起來之後，就只是一個商品，要怎麼去銷售？所以要有行銷規劃。你要問自己，是要透過代理、透過名人介紹，還是要開放加盟？執行力的前提是聚焦，有些創業者一開始太貪心，全部的市場都想要，很容易就會因為要做太多東西而失焦。
張：聚焦的部份可以舉一些例子嗎？
徐：比如說，如果是開店應該要集中展店。早期 7-11 為什麼會經營得很辛苦？一開始展店 14 家，開在台北、台中、台南、高雄，當時的野心是一個城市兩家店，想要全台灣通包，結果反而因為分散力量而達不到該有的服務水準。連鎖店後來經營的成功法則就是集中。很多創業家失敗不是在想像，而是在想像得太大。大家很容易忽略一個事實，大是從小然後慢慢開始的。先聚焦，找到一個方向正確的時候，你就要很堅持、很徹底的去做，這就是執行力。如果沒有執行力，就算有好的產品，也會失敗。
Source: techorange.com
