人才併購（acqui-hiring）意指企業以人才為併購目標，而非產品。
Marissa Mayer 接任 Yahoo CEO 後，一連併購了十幾間新創公司，例如新聞摘要服務 Summly、部落格 Tumblr 等，當時業界盛傳，Mayer 是位人才而買。
在爭搶頂尖工程師的矽谷，人才併購之戰廝殺的十分激烈，法律顧問業者 Orrick 12 月 4 日在矽谷舉辦一場座談會，邀請目光最銳利的科技併購專家與創業家和投資人分享獵才心得，讓在座者一窺 Google、Yahoo 與 Twitter 等科技巨擘如何尋覓潛在併購目標。
簡單來說，他們要的是滿懷熱情，能正中下懷、解決問題的工程師，對價碼也不會獅子大開口。這不讓人意外，但談判過程與重重阻礙都是難處，而這對新創公司與併購者來說同樣頭痛。
併購市集平台新創公司 Exitround 的崛起，點出了這種「人才併購」的趨勢。該公司創辦人暨執行長 Jacob Mullins 說，目前有 500 多家公司有意出售，尋找併購對象的也多達 500 家。85% 的潛在賣方是人才併購的候選人，平均員工只有七人，其中工程師就占五名，這些公司平均獲注資 64.7 萬美元，40% 位於舊金山，40% 在紐約。
不過，併購談判往往付諸流水，成功機率只有 1% 到 5%，這個數字甚至還算樂觀呢。
- 許多新創業者唯一關心的是：「到底要怎樣被收購呢？」
Mullins 說，人才併購已邁入新階段，昔日是以人才為主要對象，譬如 Andy Rubin，現在還要加上產品本身的魅力，這才是 Google 這些公司想要的。
Twitter 企業發展部門主管 Jessica Verrilli 說，他們會先看新創公司想打造的東西與熱情所在，這些公司往往胸懷大志，即使沒擊出全壘打，經驗也很豐富，Twitter 會評估是否想解決這些問題，假如對方的熱情不符合自己產品需求，談判經常就此打住。
- 但新創公司該關心的是：你到新東家之後的發展
從 Google 跳槽的 Yahoo 副總裁暨企業發展部門共同主管 Aaron Crum 表示，他會問的核心問題之一是：「你在 Yahoo 能做什麼？」
大多數交易都不是純粹的人才併購，他會要你放棄原本的工作改做別的。Yahoo 的考量是最終效益、背後的盤算、健全性與可行度，而縱使人才併購所費不貲，比單純雇聘貴個 10 倍到 100 倍，但仍有其必要。
- 新創公司要透露多少內幕是學問
Crum 會開宗明義表示不想與新創公司簽保密協議，也不想聽任何他們的機密，雙方要建立互信，不能竊取商業機密。然而在併購前，他還是要瞭解公司成員、瞭解他們打造的東西，而這過程免不了會有風險。
- 併購價談判是藝術
估價新創公司並不容易，Crum 認為這是門藝術，而非科學。雖然並非科學，但數據導向仍很重要，指標包括工程師人數與每個人帶來的倍增效益。併購前要多方比較，關心營收前表現，才能得到對自己有益的創意人才。
Google 企業發展部門主管 Dave Sobota 說，Google 昔日若相中明日之星，會不惜重金砸錢併購，很多人都笑 Google 花 16 億美元買下影音網站 YouTube；但現在情況改觀，常因價錢談不攏而錯失良機。
Sobota 與 Crum 都同意比起股票選擇權，現金交易更受歡迎，且盈利能力支付條款（earnout）也往往效益不大。
最容易的併購案發生在新創公司還未大舉籌資前。Mullins 說，假如新創公司已籌得大筆資金，想公平償還投資人宛如登天，創投業者若無法得到合理報酬，就不想出脫持股。
- Twitter 試著將併購制度化
Verrilli 提到併購案的三大里程碑，第一是產品的高水準表現，第二是擁有眼光精準的併購行家，第三則是仔細檢視併購對象。Twitter 試著讓併購過程制度化，企業發展部門主管對每樁交易都要審視 30 天，每六個月與一年也要進行評量。
（資料來源：Forbes；照片來源：Images_of_Money, CC Licensed）
Source: techorange.com
