一說，生鮮電商毛利高、市場廣闊、具備長尾種種，12 年 2.45 萬億的農產品市場，通過電商管道流通僅佔 1%，可謂前途無量。
一說，生鮮電商物流成本高、難以控制供應鏈，融資金額大，不少企業的實質是賠本賺吆喝。
如果我們回顧 2013 年中國的生鮮電商市場，剩者為王的局勢十分明顯：以賣 LV 的姿態賣生鮮的大衛之選依舊迷失方向，現已歸為革命先驅的優菜網完全遭遇瓶頸，甚至以生鮮為差異化競爭的實體上市公司永輝超市，其超市官網“半邊天”經已撤架。而順豐優選與後來居上的本來生活佔據了生鮮成為瞭如今的領頭羊，但即便後兩者，也同在市場摸索期，他們所面臨的問題，也是所有生鮮電商的問題。
- 提及生鮮電商，繞不開的三個難題是物流冷鏈、客單價、訂單頻率
物流
物流環節做得最好的是順豐，憑藉其在快遞領域獨一無二優勢：截至今年九月，常溫配送城市從九個擴展到三十七個，生鮮配送城市由兩個擴展至十一個。
但這個依靠物流及倉儲優勢，致力打造全程冷鏈配送的行業巨頭，在最近卻有業務收縮之勢：用戶的支付頁面顯示，最低消費悄然從 59 元提高至 99 元人民幣，並取消 POS 機刷卡、現金貨到付款的功能，配送時間也從以往的隔天送達變更為 2-5 天，甚至穿白色工作服的優選工作人員也換成了普通順豐快遞配送員。
這種變化其實很好理解：順豐完備的配送經驗使得其為物流細節上付出成本，例如我曾經下單購買過若干不同類別的商品，順豐優選會將較易損壞的食品用獨特的氣泡膜包裹，為了防止商品物流過程中碰撞還會夾帶防隔層，類別不一樣的商品還需另外獨立配備不同的箱子。這些 3-10 元人民幣不等的包裝成本，意味著至少需要保持 100 元的客單價才能收抵平衡。
並且別忘了，再如何壓縮，順豐物流每單價格皆不低於 10 元人民幣。
京東、易訊、蘇寧等電商巨頭的出現，促使貨到付款、POS 機刷卡已經成為習慣。
順豐冒險取消這一功能，還與「生鮮」本身不能脫離：3C 數碼產品可退貨，京東的快遞員工雖常向我抱怨不少客戶下單後家裡無人，但業務還是能繼續下去。與之相比，運輸成本居高不下的生鮮商品，來回的退貨只能成倍的增加商品損耗，部分保質期更短的商品只能直接報廢。生鮮產品的供應鏈上原本便有 20% 的損耗率，順豐優選要求客戶「預付費」的承諾，便不難理解了。
訂單頻率
訂單頻率則很大程度受推廣運營影響。
在以環節，本來生活一直做得十分出色，這一方面源於公司核心員工的媒體資源，南方系枝繁葉茂的網絡是其優勢之一，精準的市場營銷：潘蘋果、勵志橙，都是其媒體基因下影響的產物。品牌運作能力同時也出現在細節上，相比其餘生鮮電商的基本商品分類，本來生活的網站磁條更是有社會化營銷的意味：「回家吃飯」、 「國家地理標誌」等關鍵詞顯示在網站黃金位置。
單價
正是因為在生鮮電商的重要環節各佔優勢，才使得順豐優选和本來生活能夠「後來居上」，如果不具備這一點，服務商們就只能另闢蹊徑 —— 例如在順豐優選之外，不具備物流成本控制能力的各家都在拼命提高客單價—— 優菜網預存 200 元的製度，到後來的鮮直達提供月定製服務，大衛之選銷售其 150 元一個的購物袋、2800 元 /81 克的西湖農井、本來生活 128 元的 5 公斤箱褚橙。
另一種方式是原產地直供，這也是各家實現差異化競爭的核心。
它的原理即通過把控上游質量，通過減少流通環節中的成本以抵充後續的物流成本。例如，相比獲得成功的褚橙、柳桃、潘蘋果，本來生活的更希望強調自己的四川醜柑，畢竟，拉得潘石屹贊助種植自己家鄉的蘋果，只能賺一時營銷效果，醜柑則是本來生活對 C2B 業務的嘗試。
但就微博搜尋的用戶回饋來看，本來生活的物流配送時間及細節的把控都受到用戶不少投訴，生鮮所需要的技術是傳統 3C 產品難度的數倍的說法所言非虛。
如今，生鮮電商以早期貪大求全，希望以低成本、長尾顛覆小商舖的模式已經消失，轉而銷售利用 C2B 反響定制的特色化服務。
其中一個共通點是避開了與農貿市場競爭的菜品市場，專盈中高端類品。究其原因，還是成本問題：小區貨車一日一送，分配至每單的成本有限，無頻繁的分拆配送、存儲、冷運、包裝成本，最為特別的一點，小區生鮮店老闆告訴我，生鮮產品 20% 左右的損耗率，都被當成員工福利被「當天吃掉了」，這是規模化的生鮮電商無論如何也無法模仿的一點。
（轉載自合作媒體《PingWest》）
Source: techorange.com
