創業 CEO：該三思的股東 – TechNow 當代科技

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

兩週前的一篇 12 個創業者可以避免的後悔貼出後，好幾位創業 CEO 來問如何判斷「不該拿的投資人」，今天我想就來分享一下我對這個題目的看法。

Why take money?

首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等；相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。

開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。

無法跳脫製造思維的投資人

台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂製程研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網路是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。

相對的，網路面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網路或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。

卡在製造業思維的投資人，無法全然了解網路效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。

當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網路公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。

一頭熱的投資人

當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。

內部權力結構不穩定的投資人

我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。

沒有投資過網路公司的投資人

這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網路公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，當然第二次以上的人，就會快很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網路公司的人。

基金將到期的投資人

最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。