CEO 這一名詞，大約出現在 1917 年，即現代商業管理概念初步成型時期。下面這篇文章回溯了過去一個世紀中這一角色的進化軌跡並且將其展望到了 2040 年。
- 1914 年，至高無上的君主型 CEO
1914 年 11 月，一個寒冷的下午，第一次世界大戰剛剛爆發。位於芝加哥的新美術文藝復興酒店 15 層的豪華客廳裡，電燈泡剛剛被旋亮，四周物品的輪廓突然明晰起來：紅色天鵝絨沙發、桃木長桌、深色波斯地毯，伴著火苗的劇烈跳動，大理石壁爐裡不斷傳來低低的爆裂聲。
商業界的先驅掌舵人們聚集在房間裡，一面抽著雪茄，一面討論著波旁王朝，還有他們的企業當下面臨的最為緊迫的任務，比如建立美國第一家中央銀行、經賓夕法尼亞和聯合太平洋鐵路，更加快速地運送貨物等。
「你瘋了嗎亨利，這個決定會把福特公司搞破產的！」
「弗蘭克，誠實點回答我。」福特靠在樓梯扶手上說，「你如何期望人們吃飯都拿不出錢來還要購買你的吉列剃鬚刀？還有你，約翰，如果只有少得可憐的人才開得起 T 型車，標準石油公司還能賺錢嗎？」
福特緩步走到低聲咆哮的火爐邊：「先生們，我們都希望能向客戶賣出更多的產品和服務，但要實現這一目標，從邏輯上講，我們首先應該更為高效地生產，但同時還要有更多人能夠買得起它們。」
亨利·福特提高工人薪水，同時減少工作時長的決定震驚了商業界。
回到當時，企業的創始人就像一位絕對的君主，而福特的決定如同授權於民。當然，這一決定最終被證明是正確的，他得到的回報是工人們更高的勞動生產率和更高的企業忠誠度，他成了國家英雄。
在上述客廳中參與討論的各位大腕們，都創造了巨額財富，構建了龐大的商業帝國，這很大程度上是因為，他們作為發明者和建造者，在未知的商業領域，對於自己遠見的正確性有著狂熱的信念。在他們之前，除了自己創辦一家企業，沒有其他方法能夠成為一名 CEO，而且此前的管理團隊普遍小得可憐，只有至高無上的創始人以及兩三個董事會成員、一個財務專家和一個小職員。
直到 1914 年， 福特的「日薪 5 美元」引發業界震動，而泰勒主義（由弗雷德里克·泰勒構建的科學管理系統）則把管理科學送進了工廠，企業家們開始痴迷於勞動生產率的提高。作為先行者和試驗者，這一代企業管理人創造了 CEO 這一角色。雖然事實上，CEO 這一稱謂出現在 1917 年，也就是現代公司管理理念創建完成時，這時，新員工們開始一個蘿蔔一個坑地應聘進入企業各職能部門工作。
- 1964 年，負責管理團隊、配置資源的總理型 CEO
設想一下，如果一戰爆發 50 年後，再來這麼一次 CEO 們的盛大聚會，地點會選在哪裡呢？可能會在洛杉磯國際機場、在泛美航空豪華的休息室裡。
這裡是國際旅行的新樞紐，尤其對於前往亞洲的航班來說。與會嘉賓可能是各新興行業的掌門人，比如來自先進技術業、信用卡行業、航空業、娛樂業、速食食品業等。
到 1964 年，一個全新的、規模龐大的、專業的管理階層開始進入各企業辦公核心區。這時的行政套房裡滿是各種高層領導 —— 財務、戰略、運營、生產、銷售等等，並且全部都有自己的支撐團隊。此時，科學管理理念已全然支配董事會，我們當下熟知的各現代組織，包括它的運作流程、決策權、指標、分析、無休止的會議，甚至官僚主義，都已蓬勃興起。
與他們的前任們相比，20 世紀 60 年代的 CEO，更像總理（無論他是不是企業主）而不是君主。這些 CEO，先是挑選核心成員，組建高管團隊，繼而指導資源配置以完成公司整體目標，監督各部門業務表現，確保他們能夠持續盈利以及實現市場擴張。
20 世紀 60 年代，「組織人」是一個務實、固執、發奮的領導。和 1914 年的企業家們相比，這群人更關注的是自己的職業生涯（這和我們今天的理解一樣），而前者則集中精力於自己新機構的發展。為應對不斷增加的複雜性和企業的持續擴張壓力，CEO 們需要有堅實的管理理論基礎，而這些理論可以在被稱為「傳統學院」的地方學到。
經過一段時間的軍隊訓練，然後在工程學院或商學院就讀，在大型企業 CEO 中比較典型，他們可能曾經在匯豐銀行或豐田這樣的企業工作過。另外，他們可能高中或大學一畢業就加入一家公司並一直留在那裡，一路升遷直到搬進隱蔽在角落裡的領導辦公室並工作至退休。
CEO 們最重要的外部目標是讓投資者的收益最大化。 20 世紀上半段，CEO 們會去討好某一個或某幾個人，這些人往往手握所有財富和資本（通常 CEO 也是其中一員）。到了 60 年代，CEO 們關心的是提高每股收益，以及通過兼併和收購等手段，推動企業發展為企業集團。有些 CEO 發現，他們在提高每股收益和抬高股價方面的能力，遠高於同行 —— 即使這樣做可能意味著高負債率。到最後，很多企業管理者成了交易撮合者。同時，科技進步為 CEO 們調整員工職責、降低企業開支、提升勞動效率等創造了機會，而這些舉措都有利於增加投資回報。
在隨後的幾十年中，「組織人」將目睹他們時代的衰落，到 2014 年，整個世界將大為不同。
- 2014 年，具備快速反應能力的機敏型 CEO
現在的 CEO 們，大多運營著層級相當扁平的公司，他們有經驗來武裝自己，而這些經驗多來自 MBA 課程，有些人另在工作中獲得了 EMBA 學位。這些 CEO 普遍在很多不同類型的公司中擔任過不同角色（可能還包括諮詢公司）。據統計，2013 年，有四分之三企業高層管理人員曾在多種機構工作過，有 35% 曾在目前公司總部所在地以外的地方供職。
儘管在勝任度和技能上難分高下，但今天的 CEO 們面臨的嚴峻挑戰，是他們的前輩做夢都想不到的。對於今天的企業領導者來說，快速反應能力是他們的必備素質之一。在這樣一個充滿不確定性的世界裡，市場瞬變萬息，成功的 CEO 們必須機智而敏感，以確保能夠及時做出戰略調整。
如今的 CEO 們還需具備管理流動性更強、年齡層次更豐富的勞動者的能力，對於那些通過收購而成長為大型企業的領導者來說，更是如此。目前，大家已逐漸認識到先進企業文化以及吸引並留住人才的重要性。鑑於員工激勵和生產效率之間的高度關聯性，CEO 們必須竭盡全力引導所有員工都能熱情飽滿地投入工作。同時，他們還要設法提高員工幸福感。
隨著技術水平較高、教育程度較好、流動性較強的白領工人的出現，CEO 們還需為員工提供舒適的辦公環境、良好的職業發展機會、友好的老闆和同事關係以及時尚的運動空間等。
- 2040 年，能快速摧毀，並快速建立新的商業模式的人前途無量
時下美國大學中有 60% 的學生、MBA 中有 40% 的學生是女性。這一比例相當高。如果這一比例保持不變（如果不是繼續攀升的話），預計到 2040 年，當現在這些大學生開始擔任 CEO 角色時，全球 2,500 名世界頂級 CEO 中，女性佔比將達到 30%。這一比例只會持續提高。
2040 年，一個典型 CEO 的背景大概是這樣的：豐富的團隊管理經驗，包括在學校組織過社團、帶領過體育團隊以及管理過虛擬組織等；有產品發明或開發經驗，比如開發過一款 App；畢業於一所全球領先的商學院，比如斯坦福大學或麻省理工學院；從事過與公益相關的工作，比如參與過 Teach for America。
總之，未來的 CEO 們，將富有團隊管理經驗，有創業天賦，擅長團隊協作。而未來的企業則會歸為兩大類：集成型企業和專業型企業。
集成型企業，站在很多公司的業務交會點上，比如亞馬遜。亞馬遜就像一台服務於全球商業的交換機。要想拷貝傑夫·貝佐斯模式，未來的 CEO 們必須在供應鍊等多方面形成與前者同等深度的認知。換言之，後者需花費大量時間去搞清楚企業、供應商以及用戶是如何在深度協作的整體架構下開展各自工作的。
專業型企業是補充性玩家，它為集成型企業提供產品和服務，正如成千上萬小零售商為亞馬遜或 eBay 供貨一樣。專業型企業是下一代零部件製造商、提供商，以及在一個特定細分領域的產品發明者。專業型企業的生命週期稍短一些，運營幾年後，將被收購或自行瓦解。
2040 年，專業型企業的 CEO 需要在某一商業模式不再可行時，能夠快速將其放棄並重組一個新模式出來。這樣的人才，如今已在矽谷初露鋒芒，他們就是那些「Serial CEO」們。未來數十年，這些人前途無量。
無論是哪種類型的企業，關鍵一環都是要掌握核心技術。先進科技能夠使任何一家公司順利
進入市場，並能在市場飽和前快速撤離。在 2040 年扮演 CEO 角色的人才，現在可能還在學校上學，也可能剛剛開始職業生涯。如果你想要成為這樣一位企業領導者，那麼從現在開始，你需要積累多種經驗 —— 它們來自課堂內外、國內外以及企業內外。
（本文轉載自合作媒體 i 黑馬；圖片來源：seanujones, CC Licensed）
Source: techorange.com
