創業 CEO / 如何兼顧創新與紀律，從 HBR 的 Spotify 案例延伸

創業 CEO 寫給 1-100 路上，正努力教會自己，如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

現代化網路公司 CEO 的一大難題，就兼顧員工自主創新，與整個組織的執行紀律。

創新與紀律間的矛盾

一方面，你希望同仁們在第一線有決策、實驗，乃至於犯錯的空間，減少集中指揮所造成的瓶頸，增加整體的探索幅度與速度，讓產品與商業模式由下往上持續進步，持續往未知領域延伸，團隊也能從實作中得到領悟，變成更成熟、更優秀的人才。

另一方面，組織又有每週、每月、每季，乃至於整個年度的營運目標必須追求，且往往是不容易達成的，因此你經常需要由上往下驅動，要求部隊有整齊劃一的步伐，呈現最高的執行效率，以達成目標。

這兩個需求間往往是非常衝突的。追求執行力，領導者必須訂下嚴格的 KPI、SOP [1]，確實獎懲。追求前緣創新，必須給同仁極大空間，同時擁抱實驗成功的不可預測性，理解時間、回報的不可控制，不能過度獎勵成功，也往往不能懲罰失敗。

被時代淘汰的傳統解法

傳統上，公司把兩種任務切割開，技術研究、市場調查、企劃部門負責實驗探索，產品開發、業務、營運部門負責執行既有計畫，兩邊有不同人才、文化、制度、薪獎結構，來確保兩種特質完全相反的工作，在同一個組織的大雨傘下，都可以有效的被執行。

可惜來到市場變化速度大增，且數據與實驗往往必須在產品最前端進行的網路世界，這個傳統解法跟不上時代。[2] 因此網路企業的組織結構通常使用新的設計，讓實驗與執行由同樣一組人進行，才能跟上市場速度，也才能提高每一回合的勝率。

數位時代的新組織

但就像前面說的，當自主創新與執行紀律必須發生在同一個人、同一組團隊上，本質上是非常衝突的。因此新時代的組織，必須跳脫傳統研發、行銷、業務部門分工的思維，用新的架構、新的文化，甚至要訓練出新時代的人才，才能同時兼顧創新與紀律，同時得到兩個組織的競爭力引擎。

怎麼樣才是好的新時代組織方式，其實矽谷從 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降，已經持續研發多年，也出現很多新的 Best Practices。而這些最佳實務解，近年來也漸漸從矽谷蔓延到其他角落。

HRB 的 Spotify 個案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 個案，就深入淺出的描繪了 2,000 員工的 Spotify，如何用新方式組織，以兼顧創新與紀律。該案例中透露出許多非常值得參考的思維，我建議所有創業 CEO 先把整篇文章讀過一次。

以下，則是我讀完後整理出來的感想。

小隊為主的超下放式組織

Spotify 組織的基本單元是無數個不超過 8 人的小隊 (Squad)，專職負責平台上的某組功能。個案中沒有說得很清楚，但可以想像這 8 人中應該包含產品管理、產品行銷、數據科學、UI/UX、前、後端開發、測試等職能，可以說是大公司裡面的一個小小企業。

小隊可以決定自己的領導者，對於功能要如何演進有很高的自主權，也必須自行分析數據，衡量成功、檢討失敗，從錯誤中學習。整個大組織的目標，通常會被仔細的切割，分配給各小隊，因此當每個小隊追求自身的成功，加總起來，整個組織也就得到它想要的成功。

這樣的以小隊為主要核心單元的結構，其實從 Google 就開始發揚光大，到了 Facebook 更把它帶到更高的層次，網路上有非常多的資料，我建議所有網路 CEO 可以好好花時間研究。

用部落、分會來確保協作、提昇同仁智慧

超下放組織的好處是反應速度超快，可以貼著市場開發，犯錯後很快修正，但缺點就是決策過於分散，如果小隊間形成太高的本位思維，那恐怕會讓組織五百馬分屍。因此，為了彌補小隊結構所造成的缺點，Spotify 又設置了部落 (Tribes) 與分會 (Chapters) 等兩種結構。

表面上看，分會有點類似傳統的部門，有上頭指派的主管。但實際上，分會的功能卻不是對小隊進行管理。相反的，分會主管的任務在於 Coach & Mentor 個別同仁，透過一對一輔導，長期提昇同仁們的心理素質，提昇他們的智慧，才能更聰明的兼顧組織與自身的需求。

另一方面，在同一個分會的小隊，會形成一個部落，透過部落內的橫向溝通、互相支持，來截長補短，並且降低小隊過度自身優化，傷害到全體利益的情況。

透過公會磨練專業職能

小隊的另一個缺點，是某個職能往往只有一、兩位同仁擁有，在這個環境工作，長期會缺乏橫向學習的機會。因此，Spotify 另外組織公會 (Guilds)，跨小隊的把類似職能的人才聚集起來，讓他們能互相啟發，讓專業能力進步得更快。

用企業文化彌補空隙

雖然小隊、部落、分會、公會等結構結構，大體上能解決兼顧自主與紀律的需求，但在結構到不了的地方，Spotify 用文化去填補。文章中舉例，Spotify 在內部強調小隊間「弱連結、強共同目標」的文化，並且要求同仁用「自主，但不局部優化，扮演 Spotify 生態系公民」的精神面對工作，都是在既有下放結構上，補強整體性的方法。

必須投資大量時間形成共識

最後，為了釋放出小隊自主的創新與執行能量，Spotify 的超下放結構還是有其機會成本，其中最大的應該就是凝聚共識的過程。由於小隊們自主性高，如果沒有先形成很強的共識，所有小隊自由奔放的結果，恐怕會造成公司原地打轉，甚至進一退二的慘劇。因此，公司內部勢必要經常性的投資大量時間在會議、討論，反覆確認上，以確保所有分會、部落、小隊，對公司每週、每月、每季、年度所要達成的目標，有極明確、高度一致的認知，如此，大家才能兄弟登山，最後在高峰上集合。

結論

當然，多數狀況下，這個新時代組織結構恐怕不適用於 30-50 人以下的網路企業，而當公司真的到達這個人數，要轉型過去，實務上也必須經歷極大的組織改造、文化重建，以及不適用人才的換血。更麻煩的是，內部轉型同時，外頭的仗還在打，因此還必須兼顧業績的持續成長，這其實極度困難的事情。

但事實是矽谷乃至於歐洲，已經有無數網路公司都經歷這個轉型，正在用新時代的結構組織自己，以兼顧自主創新與執行紀律的方式，創造更長期的競爭優勢。

在亞洲的我們，也不能無視於這個企業組織方式的時代變革，必須更積極研究，把其中值得效法的設計納為己用。

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[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「類比時代」，這個模式運作的相當好。但碰上網路時代，就出現兩個大問題。第一是迴轉週期太長，舉例來說，過去的瀑布式產品開發，從調查、企劃到研發出一個產品，可能需要 3 到 12 個月，甚至數年的時間，這跟不上網路的市場變化速度。另一方面，過去調查主要依賴第三方數據來源，在實驗室、Focus Groups 等場域進行，但來到網路時代，實驗往往直在產品內進行，數據也往往從產品直接取得，所以兩個部門分開的設計也顯得過時。

(Photo via Spotify)