【LinkedIn B 輪募資簡報中譯（完）】別用團隊背景做開頭，投資人想先看的是獲利能力！

《TO》導言：創業很難，而成功地募資更難。更不容易的是，創業家很難可以接觸到成功募資的「方法、心得」。

幸運地，LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 在自己的部落格上，非常罕見地公佈了 LinkedIn 在 B 輪成功募資時所使用的簡報，希望可以造福所有有資金需求的創業家。

他說：「當我回首去看我過去的這段創業歷程，我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講。這給了我一個點子，我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家，而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家，而是所有人。」

願所有的創業家，都因這系列的文章而得到啟發。

（原文作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 創辦人、創投家、以及作家。以下文字以 Hoffman 第一人稱撰寫）

第三十張 Revenue Is Near-Term

背景說明：

再一次的，為了讓投資人相信這些業務真的成真，我們重新提到收入問題。

我們先推出招聘啟示的業務，因為那對所有的互連網會員都會顯出價值。其次，我們針對人資 / 僱傭 / 工作機會推出訂閱服務，因為我們了解到這是人們使用我們搜尋功能的主要原因。我們也了解到，訂閱服務將會是我們僱傭產品的進場策略。

LinkedIn 擁有一群如此的有價值而且理想的用戶群，以致於我們的訂閱服務不只對在找工作的人有用處，在企業家、記者、創投家、人脈專家還有更多的族群之間都非常受歡迎。

正如我先前所說，我們從來沒有推出 InLeads。我們在思考這個產品的時候發現，人們並不想找那些在對他們廣告的人；他們要找的是他們想找的人。所以我們指能一直到了很後來才能夠做自助式的廣告。

在這期間，我們保留了一個品牌的廣告空間。

建議：

要果斷而且勇於前行。舉例來說，放進特定的日期展現了果斷。果斷並不表示你必須要總是固守你的決定，隨著你慢慢瞭解什麼樣的產品會擴大你的市場，投資人會期待你有些改變。 Greylock 並不太在意我們那時沒有完全遵循我們的時間軸。

重要的是，我們有進展，同時對於我們公司的腳本有明確的認知，並展現出我們有能力做出困難的決策。

雖然說仔細的思考你的未來很重要，但不要想太遠。你會改變，這個世界也會改變，而整個競爭的態勢也會改變。但無論如何，有一個有信心的預測來支持你的策略方向總是很有用的。畢竟，成功的企業是透過對於長期計畫有比較正確的預測而勝過他們的競爭者。

第三十一張 Internet 2.0 Business Model

背景說明：

終於，我們又回到我們的投資主題了。作為一個專業人才的互連網，我們有病毒式的傳播以及成長，並且我們能透過三個方式獲得利潤。

因著我們的快速增長以及數位產品，我們可以擁有很高的邊際營運效益。而最困難的部份，就是要去建立一個擁有網路外部性的平台以吸引有價值的企業。這是我們整個募資演說不可或缺的元素，其實我們應該一開始就表明的。

建議：

小心形容詞，特別是副詞。每一次你使用像「非常」這一類的詞，你都在誇大你的論點，這會暴露出你對於這件事非常緊張。

當我作為一個投資人在聆聽演講時，如果我看到這類修飾詞，我會特別針對這些部分提出問題，因為我知道這個企業家對於這些部分最為緊張。在這張投影片裡，我應該要用「 high」而非「very high」。

正如你所知，我們那時候對於我們的收益方式感到非常不安，而這就暴露了我們的緊張。

第三十二張 Series B Brings LinkedIn to

背景說明：

我們在這裡切入的關鍵議題，就是我們當時是否能有這些業務。

建議：

在募資演講中，要有一些能夠通過眨眼測試的合理數據假設（編按：據研究發現，一個網頁只有半秒鐘的時間吸引使用者）。投資人想要很快的評估你是否對你的商業模式有合理的觀點，而他們也知道這些假設稍後會在盡職查核的時候進行驗證。

你不會想要投資人們注視在那些看來瘋狂的聲明上的。

第三十三張 Series B Brings LinkedIn to

背景說明：

有些時候，在第二輪募資演講時，像這樣的投影片會被放在附錄裡。而事實上，在過去大多數的演說裡，我們沒有在這張投影片上花任何的時間。但可信的投資人會很高興看到它，因為這張投影片表現出我們真的有在思考利潤的問題。

再一次的，我們非常害怕缺乏收入會阻礙融資的進行，因此我們不斷從不同角度切入個問題。在這裡我們是在說：「你看吧，有了第二輪募得的資金以後，我們真的可以有營運利潤。」而順帶一提，這個也真的發生了。

事實上，當 LinkedIn 獲頒了 HBS （《TO》編按：Harvard Business School）2010 年度最佳創業公司時，我們的首輪募資投資者 Mark Kvamme 表示，雖然我們的時程晚了一年（我們是故意延遲以建立互連網的），但我們真的緊密的遵守了我們在首輪演講所發表的收入模型。這在首輪募資的預測當中幾乎是從來沒發生過。

建議：

一個成功的融資流程很明顯的會讓你替你的公司募到資金，但它也會發展出一些不只有金錢價值的合作關係。例如，好的投資人會顯著的提昇你的人脈網路，在雇用員工或購買顧客時都有幫助。好的投資人也可以是一個智慧人脈網的來源，所以你可以對於未來可能發生的挑戰以及機會做更好的預備。

第三十四張 Business and Tech Team

背景說明：

在介紹完你們的市場以及你所能達成的事情後，現在你可以秀出是哪些讓這件事情成真的各關鍵領導人。

在我自己後面是 Sarah，她負責確認我們的營運可以達到相當的經濟規模。然後是 Allen，他對於社群空間有相當的經驗。Jean-Luc 展現出深厚的技術能力。

Konstantin 擁有創業經驗並且對於產品市場匹配度有深入了解。Eric 也顯現出深厚的技術能力。Matt 則是一個在多方面都顯得相當有才華，在這次的融資演講中他與我密切的合作，而他也和我一同出席了大多數的募資演說。

建議：

你在演說剛開始的 60 秒擁有投資人最多的注意力，所以你開始的方式是不可思議的重要。一個很常見的錯誤是，我們常常會把團隊介紹的投影片放在演講的很前面。在你的想法背後的團隊是很關鍵，但不要用那個當做開頭。用投資主題作為開頭。

這個建議對於在募集種子資金時也適用。沒錯，種子投資人非常瞭解在公司的早期有很多的未知數，而概念也會有很大的改變，所以他們會很仔細的檢視這個團隊的成員是否有能力去調適。

但就算在早期，還是應該用你的總體投資重心來開場。要說服投資人說你的投資重點是有價值的，然後再告訴他們是哪些人可以讓它發生。

第三十五張 Board and Other Investors are

背景說明：

因為在我們進行這個演說的當時，我們的收入是 0，所以讓投資人對有信心，相信我們真的會執行這個計畫特別的重要。在結束的時候，我們卻們特別確認了我們有包含一張我們團隊的投影片，和一張介紹整個公司投資者及顧問的投影片。

跟頂級的創投合作的其中一個好處是，在過去記錄裡，他們通常都做出了相當好的預測，這會增加還在初期的公司的可信度。由於 Sequoia Capital 屬於頂尖的創投，我們在這張投影片裡給了 Sequoia 一個非常明顯的位置（還包括了他的 logo）。

作為 Greylock 的投資夥伴之一，我會鼓勵我所投資的公司也對 Greylock 做同樣的處置。

建議：

人們常常說，你應該要慢慢努力上進到足以和你想要合作的投資人工進行合作。但其實，你應該先辨別出哪些是你最想要合作的投資人，而哪些是最有可能同意的。

這些人不見得會是同一群人（當然如果是的話就太棒了）。同時接觸你較有可能的投資人以及你理想中的投資人，因為這些較有可能的投資人會形成一種強迫功能，讓你有可能最後得以與你的理想投資人合作。

雖然我將 David Sze 以及 Greylock 為我最想要合作的投資人，我卻先對其他公司進行募資演說。他們在我對 Greylock 進行投資演說之前，便給了我一份合約作為回應。而既然 David 和 Greylock 合夥人知道我已經有一些邀約了，他們在我進行募資演講的隔天就給了我一份投資協議合同。

保持袒蕩蕩，以和可能的投資人保持互信關係。我非常豪爽的將我的動機告訴我的第一個創投公司，讓他們知道他們是第一個看到的，而我之後也還會在去多找幾家公司談談，以增加他們的時間壓力。然後 Greylock 也知道我已經得到了一份投資協議合同，因此加速了他們的決策流程。

很自然的，第一家公司在我回絕了他們的提議時相當失望，但他們也並不驚訝。雖然他們會擔心他們早期的提議會被輕易的掠過，但有些時候他們也就這樣得到了這份合約，或有時候也因為他們及早提出要求，就得以參與在當中。

投資人知道企業家會想要及早拿到一份好的投資合同，但他們必須持是贏得這個機會。

第三十六張 LinkedIn is well-positioned

背景說明：

我們開始為我們的二輪募資演講收尾，我們想要提醒投資人，我們在首輪募資後花了 400 萬美元而且也非常多的建設，希望讓他們在給我們 1000 萬每元作為下一輪資金的時候能夠更有信心。

建議：

當你要開始時，你要告訴你的投資人你可以建造出一個偉大的企業，雖然這有時候會導致誇張的陳述。但誇張一些沒有關係，要有企圖心，要有願景。在可行的時候避免使用形容詞和副詞，但當你要表達出你有強烈的動機。在這份募資演說中，我們想要展現出我們相信這會是個極大的、有高度價值的平台。在最後，對於投資人最重要的事情就是這些投資最後都有好的結果。

第三十七張 Find and Contact

背景說明：

我們之所以再一次放進這張開頭的投影片，是為了標示出這個報告的結束，同時回顧這個企業的概念並且提醒投資人我們的價值定位。我們在回答問題時把這張投影片持續放在螢幕上，所以他等於是作為附件的緩衝。

我們之所以不想直接把「附件」的那一頁放上來，是因為我們不想要讓投資人因為知道我們有附件，就要求我們把整個附件投影片都走過。我們會很高興可以進入到附件中，但只有在我們被問到某些特定的問題時，我們才想要用到它。

建議：

你應該要結束在一張你想要大家注意的投影片上。一張只寫著「附件」或「Q&A」的投影片絕對不符合這個標準。你應該以你的投資主題為結尾。我們當時應該把這張投影片與前一張（#36）投影片融合，並結束在這個投資主題上的，然後就在我們回答問題時留在投影募上。你要你的投影片可以提醒你的投資人為什麼他們應該投資你的公司。

我現在相信，你應該要用投資重點作為你的開頭和結尾。在開頭總是你擁有最多注意力的時候，而結尾總是你應該回到整個演說的重點並與你的投資人討論的時候。再加上，當你們談論你的投資重點，你將會從你的投資人身上學習到你應該如何改進它。聰明的投資人會讓你對於你的投資主題有更多的想法。

第三十八張 Appendix

背景說明：

我們的投影片包括五張附錄，但為求簡潔我們在這裡就省略了。

1. 一個線上找專業人才的更好方式：

這張投影片顯示了專業人才搜尋的產品樣本。

2. 專業互連網，而非社交互連網：

這張投影片回答一個問題：「社群網站不是比專業網站更有價值嗎？」我們展現出這兩個領域的運作方式有哪些不一樣。這張投影片隨著 Facebook 後來的崛起顯得特別有先見之明。雖然社群與專業領域兩類的分野花了很長的時間才建立清楚，但就算是和 Friendster 或其他公司相比，這兩個領域的運作模式仍然是非常不同的。

3. 財務資料背後的重要假設：

我們用這張投影片來顯示在我們的獲利模型背後所進行的假設。

4. LinkedIn 的 InLeads 是根據 Google 關鍵字廣告改良的模型：

這張投影片是以防萬一投資人專注在廣告上的時候，因為我們的報告是以廣告作為領導而且很多投資人都認為消費互連網公司都必須要有廣告獲利模型。幸運的是，我們幾乎從來沒有用到這張投影片，因為聰明的投資人如 Greylock 已經聽出了我們擁有人力資源的市場空間。

5. 根據信譽將候選人排名：

這張投影片展示出 LinkedIn 的工作機會模型會在哪些方面比傳統的工作網站有改良。

建議：

你不一定要有附錄，但如果你預期你所想要合作的投資人會提出一些非常嚴重的問題，用幾個已經組織好的回答預備成附件會非常令人印象深刻，表現出你已經思考過所有你的企業可能遇到的挑戰、機會、和比較。

附錄的內容通常都屬於兩類：提供額外的資訊，或回答反對意見。