GlareVPN使用日本在地伺服器‧日本本地IP位址,述不能訪問日本國內網站的情形將通通消失。  《破曉傳奇》體驗版今日推出   【開箱文】具備紫外線殺菌功能的可攜式吸塵器 RAYCOP GO!   備受期待的遊戲陣容強勢襲來!官方公開「PlayStation5_Lineup_Presentation_File_2021-03」!   《Death’s Door》將於11月23日在PS4和PS5推出   在全新的《Sackboy: A Big Adventure》針織競速破關挑戰中試試自己的技能和反應能力   英雄聯盟第154位新英雄「殞落王者 維爾戈」實裝!   ONKYO的電競耳機套組「SHIDO」的一般發售日定於2021年1月下旬!   笑一個!《Kena: Bridge of Spirits》公布相片模式 

20 年歷史的冷氣製造商槓上 3 歲大的小米機:50 億台幣的豪賭,一場輸不得的戰爭

商業

《TO》導讀:

在 12 月 12 日晚間,素有「中國經濟奧斯卡」之稱的「CCTV 中國經濟年度人物頒獎典禮」上,小米科技創辦人兼執行長雷軍、珠海格力電器董事長董明珠 等 10 人當選第 14 屆中國經濟年度人物。當時董明珠在現場爆料:「剛剛在後台,雷軍說五年後能超過我,我在這裡回應,不可能。」雷軍答:「我用互聯網方式做,用戶群接近,極其強調用戶體驗和口碑,新模式成長速度也大。五年之內如果營業額擊敗格力,董總給我一塊錢(人民幣)。」董明珠則回應道:「一塊錢不賭,要賭賭 10 億元(人民幣),但格力不可能輸。

就這樣,1991 年成立的珠海格力電器,與 2010 年成立的小米科技之間的「傳統工業」與「網路工業」大戰,就此展開。

本打算藉著 10 億賭局的噱頭,寫一篇有關互聯網經濟與實體經濟對比的文章,無奈幾次起筆,都覺得如老虎吃天無法下口,所幸還是回到地面上吧,就聊聊小米與格力,從中管中窺豹,也是能夠說明白點東西的。

當然,先表明身份,我覺得雷軍能贏。諸位看客且聽我娓娓道來。

賭局的開始先是兩位大佬的點評,王建林說格力,實體 + 實業。馬雲說小米,營銷。對此,筆者的看法是,王建林說的對,馬雲說的錯。格力的模式確實是實體 + 實業,但是小米絕對不是營銷;或者說,絕對不只是營銷。

對比董明珠與雷軍就會發現,董明珠十分側重技術、側重控制,而雷軍則側重的是體驗,側重的是調動。特別提醒各位注意,這兩點極其關鍵,筆者大膽放言,這兩點區別,就是傳統工業與互聯網工業的根本性區別,再說一遍:技術 VS. 體驗,控制 VS. 調動。

  • 技術 VS. 體驗:我的技術好,消費者就會買?我的體驗好,消費者自然而然就會發現!

董明珠:我的技術強、專利多,生產銷售渠道又具備,消費者一定買單

首先,回答第一組對比。

董明珠在簡短的發言過程當中,特別的強調自己的技術和服務,甚至還說如果自己跟馬雲合作,那天下就是自己的。對此,筆者毫不猶豫的覺得董總錯了,而且錯的十分徹底。

她的基本邏輯就是,「我的技術好,所以我的產品優秀,加上線上線下的銷售渠道,所以消費者就會喜歡,就能買的,所以我就能贏。」

在傳統的工業時代,無疑是正確的,但是放在互聯網時代,筆者只能說,呵呵。筆者要說的是,你的技術確實是好,而且已經好到連原來的廣告都在強調格力擁有核心技術,但是這並不能構成消費者買你東西的根本理由,因為作為廣大的消費者,根本就不懂你說的那些技術到底是什麼。

那些所謂的技術參數,產品的開發創造,擁有技術專利權對你來說是無比重要的。但是對於消費者來說,那些統統都是你的事,跟我毛兒關係都沒有,我懶得看你繁雜的說明書,你厚重的研發史,我關心的東西十分簡答,能不能很舒服的使用,是不是比較省電,是不是能夠明白我想要的是什麼,如果不能,我直接選別的。

當你過分強調你的產品參數,產品技術的時候,你忽略了當下互聯網時代的第一個特徵:存量無限的信息海洋。面對這樣的信息海洋,消費者基本上是無法通過對比來判斷的到底哪個產品才是最好的,到底哪個才是最適合自己的。退一萬步來講,就算消費者真的有能力去判斷,消費者會去做嗎?不可能!因為為了追求產品之際的細微差距,而花費大量時間,對於顧客來說,這是不大可能的。對於他們來說,如何簡潔高效的解決問題,滿足需求,才是關鍵。

雷軍:體驗是產品對消費者的影響力,他拿到我們手機就知道,而不用花一堆時間研究規格之間的差異

相反,看看雷軍所強調的體驗是什麼。很簡單,就是針對上面互聯網時代兩個重大特徵的回應。

首先,先盡可能的壓縮自己的產品,使產品信息變得十分簡潔,更利於大範圍傳播。小米公司每年基本上之推出一款手機,到現在為止,主流產品也無非就是三代,消費者能夠不費甚麼力就能記住。你試試去介紹格力的主流產品,你看需要多少字,消費者有多少人能耐得下心看完這些東西?

其次,注重產品體驗,讓用戶自己判斷產品價值。雷軍每天強調自己的操作系統多好,但是有個細節,他很少舉出某些特徵來說明自己說的對;如果換做是董明珠,一定能夠說出自己每樣產品的特徵。

雷軍之所以這麼做,就是因為體驗這種東西,你說上半天,啥用沒用,你旁邊剛好有人用,拿過來,用一下,馬上就體驗到了。用老喬的話說就是,好東西你是不用介紹什麼特點的,消費者自己能夠感覺的到。

筆者專門走訪過身邊的很多朋友同學,他們其實不關心周圍人怎麼看自己的手機,也沒覺得自己用個蘋果就是高帥富,他們只是覺得用蘋果舒服、簡單、好用,那個屏幕超級清晰、超級流暢,不管是上網瀏覽還是打打遊戲,都十分的好。這個對於他們來說很重要。為此,花上自己一個月薪水,能痛快的玩上一年半兩年,自己還是覺得很值得的。

這才是真正的消費者邏輯。什麼是體驗經濟,它強調的不是產品能給別人施加什麼影響,而是產品對於消費者本人的意義。

體驗經濟跟炫耀性消費根本不同在於,炫耀性強調的是通過炫耀財富獲得高人一等的滿足感,​​它的關注點,不是產品本身,而是產品對他人的影響力;而體驗,則強調的是產品對消費者本人的影響力,他覺得好價格可以接受,他就會買,跟這件產品的成本,跟他人對此的評價基本上沒什麼關係。

每個產品的規格根本差不多!製造業從產品思為轉為用戶思維,就是網路工業會勝出的原因

另一方面,技術 VS. 體驗的另一個明確的分界點,董總沒搞明白。

董明珠總在說自己的產品如何如何的好,技術如何如何的先進,但是她沒有意識到,難道小米的技術不好嗎,雖然在技術上肯定不是雷總所說的極致,也未必就是最好,但是絕對足夠稱得上優秀了。那為什麼雷軍宣傳的時候,為什麼不主要提這些,而說什麼用戶體驗之類的在傳統人士看來虛頭巴腦的東西?

這裡的根本原因在於互聯網的第二個特徵,產品的稀缺程度某種上已經不存在了,產品之間的功能上的細微差異,已經變得不重要了。就拿手機來說,就算是山寨機,也足夠滿足用戶的一般需求了,如果放開了生產,每人 10 部不會有什麼問題的,而且人們也消費得起。

當生產的產品足以普天蓋地的時候,產品的差別越來越小的時候,你再去強調你比對手領先多少,有多大意思?

同行產品每天晚上都耗 1.5 度,而你只耗 1.3,這在技術是重大進步,但是對於消費者來說,無非就是 0.2 麼,重要嗎,他能接受的底線極有可能是每晚耗 2 度。對於消費者來說,他可能更關心的是,能不能快速發熱等等生活細節問題而不是技術進步問題。

所以,未來的製造業,一定要從產品思維轉化為用戶思維,不能再強調什麼技術參數了,或者我比對手領先多少多少了。那沒用,因為決定產品生死的,不再是你與對手之間的差距,而是消費者的體驗。就算是你的產品再牛,獲得國際大獎,但是消費者用著不舒服,價格太貴(這裡特別強調,所謂的價格貴,是指超出用戶的心理預期,而不是​​比對手貴多少)他就不會買。

能以這樣的產品製造邏輯進行的產品生產管理,才是充分以消費者的需求為導向,才是真正的以消費者為中心。

  • 控制 VS. 調動:組織、生產線控制的穩妥當,才能有好產品?隨機應變的組織、外包的生產線,同樣能產品好服務好!

董明珠:我有好工廠做出好的產品,好的售後服務,消費者能夠信任我

在談話的時候董明珠說:因為你沒有支撐它的東西,沒有很好的工廠打造出更好的產品做好服務,我的產品不要售後服務,誰不買我的呢?

這句話是很關鍵的,因為它透漏出傳統企業家的一個基本問題,就是一味的求控制。在過去的時代,控制確實是十分重要的,因為好的服務需要更長的產品生產鏈,需要大型工廠,需要巨大的後勤保障,需要巨大的企業集團,而面對如此龐大的生產服務集團,如何高效的控制就成了所有問題的關鍵。

在他們的眼中,只有自己的工廠是最可靠的,因為生產可控、質量可控、自己專業的服務團隊是最好的,因為服務質量也可控,這樣多樣的組合,才能產生出最好的用戶服務體驗。

但是不幸的是,他們沒想到,這樣的追求造成整個公司高層遠離消費者了,他們只能夠通過一些列的數據進行公司管理與分析,而不是近距離的快速相應消費者的需求。

這才是所有大型製造企業在互聯網時代不可存在的根本原因。簡單地說,就是因為一味的追求多方面的可控制,導致,身軀龐大,合作複雜,進而行動遲緩。

雷軍:公司組織隨時準備應對新的需求,能外包的部份外包,產品不但好又有彈性

對比一下小米,整個公司完全剔除了多餘的部分,將所有能外包的部分全部外包,製造外包、物流外包、倉庫外包,甚至連售後服務都可以部分外包,整個公司專注於研發。每天每個員工都跟用戶深度溝通,不僅僅是牢牢地緊貼地面,而是充分融入到用戶當中,這樣才能辨別出前進的方向。

其實董總犯了一個錯誤,產品質量的好壞,跟到底在哪個工廠生產的沒有什麼關係,而決定於,生產的工廠是不是足夠技術精湛足夠專業。想像一下,格力的生產工廠是不是一樣也可以生產海爾空調美的空調等等,格力工廠假如生產的質量不好,那到底是因為該工廠的技術不夠,還是因為工廠的所有權發生了轉變?

同理可得,小米手機如果出現質量問題,要麼是設計問題,要麼是組裝問題,歸根到底,還是技術問題,跟到底是誰設計的,誰製造的,又是哪家物流公司運輸的,沒有任何關係。

這才是為什麼雷軍說:

發展到今天,強調專業化分工,做工廠的人專心把工廠做好,做產品的人專心做產品。仔細鑽研用戶體驗,追求的是讓自己更加的專業化,而不是追求規模化。

其實這就是互聯網時代的第四大特徵,資源的專業性與共享性。在互聯網的今天,專業化分工已經達到了極致,根本不用追求絕對控制,只要能產生相對控制即可。

相比自有工廠,懂得夠調動資源的能力才是網路工業所需具備的能力

相比控制,更為關鍵的是,調動資源的能力。這就像那個著名的案例,顧客其實需要的只是牆上的一個眼,而不是所謂的打孔機。對此,小米需要的只是手機的生產出來,而不是手機生產工廠,它跟本沒需要建立一個大型的工廠專門完成這件事情。相反,如果哪天富士康生產格力空調的成本比格力自己生產還低,質量還好,那董總是會自己繼續生產還是將生產完全外包?當第三方生產完全可以專業化完成任何要求的地步,任何製造業集團,其實都沒有必要自己再費心費力搭建自己的生產工廠,不僅浪費資源,還的浪費時間管理。

在回答關於重資產還是輕資產模式問題之前,必須先搞清楚什麼才算是公司的資產。一般來講,公司的資產其實就是公司所用的一切生產資料,這十分正確,但是在互聯網時代,當對比兩個公司的實際資源的時候,就不可以這樣對比了。因為公司通過外包可以獲得外部十分優秀的資產。

還拿小米與格力對比,如果單算公司資產,當然,格力比小米龐大無數倍,但是如果對比的是公司所能調動的一切資源,而不僅僅是組織內部資源的時候,小米未必就比格力小多少。

當富士康生產小米手機的時候,是不是可以暫時的算作小米的生產車間?當一個小米用戶指導另一個用戶如何下載軟件完成升級的時候,這個小米用戶是不是可以當做小米的優質服務人員?這樣的完全外包,不僅可以保證產品的質量,還能讓組織保證十分的輕便,瞬間對市場做出任何反應,而不用擔心各種資產轉瞬間就變成累贅。

筆者覺得,其實所謂的互聯網公司,並不是簡單生產互聯網產品的公司,比如 BAT 等等,就好像,不能將所有用電的公司都叫電力公司一樣。而是看該公司是不是能夠通過調用各種資源,包括組織內部與組織外部的一切資源,實現組織目的。這才是是黎萬強經常強調的用戶參與感的真正機密。

沒有職能、固定組織劃分的小米,能夠快速反應用戶需求,就像特種部隊一樣

另一方面,接下來要對比的是小米公司的內部組織結構與格力有什麼不同。格力,老實說,筆者沒去看過,但是不難猜出,一定是層級管理,按照各種職能,分化成各種部門。但是小米公司只有三層,即創業的七個人、工程師、一般工作人員,整個公司只有大的團隊劃分,沒有職能劃分,公司員工沒有升職的概念,幹得好,唯一的獎勵就是加薪。

沒有固定的職能劃分,出現什麼問題就立馬組成臨時的 3—5 人小組,進行解決。考核的標準就是用戶的評價。整個公司基本上不開各種層級會,除了每月一次的領導人碰頭會,就沒有什麼會議。基本上每一個員工都有決定權,無需請示。

這樣的組織架構對於大部分傳統組織領導人一定是奇異的,小米之所以出現這樣組織架構,就是因為公司太快了,為了快速相應用戶的各種需求,根本來不及開會,所有的事情馬上就要定,如果錯了,立馬修正,在這樣的運作速度之下,什麼 KPI 什麼 ERP 都是沒有用的,整個公司更像馮侖所說的特種兵組織結構。即整個公司有特大的公司後台進行數據匯總,公司前面則基本上都是臨時組成的特種小分隊。由於每個員工的個人能力都比較出色,形成的特戰小組,分工絕對明確,靈活而且高效,能夠對市場的任何波動進行充分反應。

這就是為什麼雷軍說我們是最好的管理。因為管理不就是簡潔高效的完成組織目標麼,這樣的特種兵組織將職能與效率完美結合了。這才是小米真正可怕的地方,而不是所謂的營銷。

  • 在使用者內心建立真正的品牌意識,就是在網路世代征服使用者的關鍵

至此,再多囉嗦兩句,雷總總說的七字秘訣就是專注、極致、口碑、快。按照我的理解就是,因為互聯網是一整片的汪洋大海,不要指望自己能夠佔領所有人,而是要用精悍的團隊,應對每一個獨立的用戶,專注於某一產品,某一功能,把用戶的體驗達到極致,讓該用戶覺得這個價錢值,讓他放棄對比,直接選擇,在用戶內心建立真正的品牌意識,並願意以自我鏈接的方式將自己的對品牌的感受傳遞出去,進而影響更多的用戶,讓他們抱團,相互體驗相互分享,實現參與感。

最好是,形成用戶的自我認知中的一部分,要運行這樣的用戶邏輯,對公司的要求歸根到底,就是一個字,快,不僅產品更新要快,用戶回應要快,方向調整要快,連組織架構變形都要快,快到所有所有用戶滿意為止。我想,你已經看明白了,我為什麼認為小米一定能贏了。

(我雖然吹捧了小米不少,但是我並不是什麼米粉,當然我寫的更不是什麼軟文,因為小米也不可能給我這樣的組織外部人員錢,但是當我寫這樣文章的時候,不管我內心再怎麼公正,事實上我確確實實就是在替小米宣傳,換句話說,這個公司沒有任何付費的情況下,又調動了一點我這樣的組織外部資源。呵呵。如果覺得有什麼問題,歡迎討論)

  • 延伸閱讀:

創業 3 年估值 100 億美元,小米科技下一步要做中國的 Amazon

中國小米機共同創辦人黎萬強:我們的成功,無法被複製

(本文作者為 陳太初;轉載自合作媒體《虎嗅網》

Source: techorange.com

隨機商業新聞

Micorsoft