《TO》導讀：
在 12 月 12 日晚間，素有「中國經濟奧斯卡」之稱的「CCTV 中國經濟年度人物頒獎典禮」上，小米科技創辦人兼執行長雷軍、珠海格力電器董事長董明珠 等 10 人當選第 14 屆中國經濟年度人物。當時董明珠在現場爆料：「剛剛在後台，雷軍說五年後能超過我，我在這裡回應，不可能。」雷軍答：「我用互聯網方式做，用戶群接近，極其強調用戶體驗和口碑，新模式成長速度也大。五年之內如果營業額擊敗格力，董總給我一塊錢（人民幣）。」董明珠則回應道：「一塊錢不賭，要賭賭 10 億元（人民幣），但格力不可能輸。」
就這樣，1991 年成立的珠海格力電器，與 2010 年成立的小米科技之間的「傳統工業」與「網路工業」大戰，就此展開。
本打算藉著 10 億賭局的噱頭，寫一篇有關互聯網經濟與實體經濟對比的文章，無奈幾次起筆，都覺得如老虎吃天無法下口，所幸還是回到地面上吧，就聊聊小米與格力，從中管中窺豹，也是能夠說明白點東西的。
當然，先表明身份，我覺得雷軍能贏。諸位看客且聽我娓娓道來。
賭局的開始先是兩位大佬的點評，王建林說格力，實體 + 實業。馬雲說小米，營銷。對此，筆者的看法是，王建林說的對，馬雲說的錯。格力的模式確實是實體 + 實業，但是小米絕對不是營銷；或者說，絕對不只是營銷。
對比董明珠與雷軍就會發現，董明珠十分側重技術、側重控制，而雷軍則側重的是體驗，側重的是調動。特別提醒各位注意，這兩點極其關鍵，筆者大膽放言，這兩點區別，就是傳統工業與互聯網工業的根本性區別，再說一遍：技術 VS. 體驗，控制 VS. 調動。
- 技術 VS. 體驗：我的技術好，消費者就會買？我的體驗好，消費者自然而然就會發現！
董明珠：我的技術強、專利多，生產銷售渠道又具備，消費者一定買單
首先，回答第一組對比。
董明珠在簡短的發言過程當中，特別的強調自己的技術和服務，甚至還說如果自己跟馬雲合作，那天下就是自己的。對此，筆者毫不猶豫的覺得董總錯了，而且錯的十分徹底。
她的基本邏輯就是，「我的技術好，所以我的產品優秀，加上線上線下的銷售渠道，所以消費者就會喜歡，就能買的，所以我就能贏。」
在傳統的工業時代，無疑是正確的，但是放在互聯網時代，筆者只能說，呵呵。筆者要說的是，你的技術確實是好，而且已經好到連原來的廣告都在強調格力擁有核心技術，但是這並不能構成消費者買你東西的根本理由，因為作為廣大的消費者，根本就不懂你說的那些技術到底是什麼。
那些所謂的技術參數，產品的開發創造，擁有技術專利權對你來說是無比重要的。但是對於消費者來說，那些統統都是你的事，跟我毛兒關係都沒有，我懶得看你繁雜的說明書，你厚重的研發史，我關心的東西十分簡答，能不能很舒服的使用，是不是比較省電，是不是能夠明白我想要的是什麼，如果不能，我直接選別的。
當你過分強調你的產品參數，產品技術的時候，你忽略了當下互聯網時代的第一個特徵：存量無限的信息海洋。面對這樣的信息海洋，消費者基本上是無法通過對比來判斷的到底哪個產品才是最好的，到底哪個才是最適合自己的。退一萬步來講，就算消費者真的有能力去判斷，消費者會去做嗎？不可能！因為為了追求產品之際的細微差距，而花費大量時間，對於顧客來說，這是不大可能的。對於他們來說，如何簡潔高效的解決問題，滿足需求，才是關鍵。
雷軍：體驗是產品對消費者的影響力，他拿到我們手機就知道，而不用花一堆時間研究規格之間的差異
相反，看看雷軍所強調的體驗是什麼。很簡單，就是針對上面互聯網時代兩個重大特徵的回應。
首先，先盡可能的壓縮自己的產品，使產品信息變得十分簡潔，更利於大範圍傳播。小米公司每年基本上之推出一款手機，到現在為止，主流產品也無非就是三代，消費者能夠不費甚麼力就能記住。你試試去介紹格力的主流產品，你看需要多少字，消費者有多少人能耐得下心看完這些東西？
其次，注重產品體驗，讓用戶自己判斷產品價值。雷軍每天強調自己的操作系統多好，但是有個細節，他很少舉出某些特徵來說明自己說的對；如果換做是董明珠，一定能夠說出自己每樣產品的特徵。
雷軍之所以這麼做，就是因為體驗這種東西，你說上半天，啥用沒用，你旁邊剛好有人用，拿過來，用一下，馬上就體驗到了。用老喬的話說就是，好東西你是不用介紹什麼特點的，消費者自己能夠感覺的到。
筆者專門走訪過身邊的很多朋友同學，他們其實不關心周圍人怎麼看自己的手機，也沒覺得自己用個蘋果就是高帥富，他們只是覺得用蘋果舒服、簡單、好用，那個屏幕超級清晰、超級流暢，不管是上網瀏覽還是打打遊戲，都十分的好。這個對於他們來說很重要。為此，花上自己一個月薪水，能痛快的玩上一年半兩年，自己還是覺得很值得的。
這才是真正的消費者邏輯。什麼是體驗經濟，它強調的不是產品能給別人施加什麼影響，而是產品對於消費者本人的意義。
體驗經濟跟炫耀性消費根本不同在於，炫耀性強調的是通過炫耀財富獲得高人一等的滿足感，它的關注點，不是產品本身，而是產品對他人的影響力；而體驗，則強調的是產品對消費者本人的影響力，他覺得好價格可以接受，他就會買，跟這件產品的成本，跟他人對此的評價基本上沒什麼關係。
每個產品的規格根本差不多！製造業從產品思為轉為用戶思維，就是網路工業會勝出的原因
另一方面，技術 VS. 體驗的另一個明確的分界點，董總沒搞明白。
董明珠總在說自己的產品如何如何的好，技術如何如何的先進，但是她沒有意識到，難道小米的技術不好嗎，雖然在技術上肯定不是雷總所說的極致，也未必就是最好，但是絕對足夠稱得上優秀了。那為什麼雷軍宣傳的時候，為什麼不主要提這些，而說什麼用戶體驗之類的在傳統人士看來虛頭巴腦的東西？
這裡的根本原因在於互聯網的第二個特徵，產品的稀缺程度某種上已經不存在了，產品之間的功能上的細微差異，已經變得不重要了。就拿手機來說，就算是山寨機，也足夠滿足用戶的一般需求了，如果放開了生產，每人 10 部不會有什麼問題的，而且人們也消費得起。
當生產的產品足以普天蓋地的時候，產品的差別越來越小的時候，你再去強調你比對手領先多少，有多大意思？
同行產品每天晚上都耗 1.5 度，而你只耗 1.3，這在技術是重大進步，但是對於消費者來說，無非就是 0.2 麼，重要嗎，他能接受的底線極有可能是每晚耗 2 度。對於消費者來說，他可能更關心的是，能不能快速發熱等等生活細節問題而不是技術進步問題。
所以，未來的製造業，一定要從產品思維轉化為用戶思維，不能再強調什麼技術參數了，或者我比對手領先多少多少了。那沒用，因為決定產品生死的，不再是你與對手之間的差距，而是消費者的體驗。就算是你的產品再牛，獲得國際大獎，但是消費者用著不舒服，價格太貴（這裡特別強調，所謂的價格貴，是指超出用戶的心理預期，而不是比對手貴多少）他就不會買。
能以這樣的產品製造邏輯進行的產品生產管理，才是充分以消費者的需求為導向，才是真正的以消費者為中心。
- 控制 VS. 調動：組織、生產線控制的穩妥當，才能有好產品？隨機應變的組織、外包的生產線，同樣能產品好服務好！
董明珠：我有好工廠做出好的產品，好的售後服務，消費者能夠信任我
在談話的時候董明珠說：因為你沒有支撐它的東西，沒有很好的工廠打造出更好的產品做好服務，我的產品不要售後服務，誰不買我的呢？
這句話是很關鍵的，因為它透漏出傳統企業家的一個基本問題，就是一味的求控制。在過去的時代，控制確實是十分重要的，因為好的服務需要更長的產品生產鏈，需要大型工廠，需要巨大的後勤保障，需要巨大的企業集團，而面對如此龐大的生產服務集團，如何高效的控制就成了所有問題的關鍵。
在他們的眼中，只有自己的工廠是最可靠的，因為生產可控、質量可控、自己專業的服務團隊是最好的，因為服務質量也可控，這樣多樣的組合，才能產生出最好的用戶服務體驗。
但是不幸的是，他們沒想到，這樣的追求造成整個公司高層遠離消費者了，他們只能夠通過一些列的數據進行公司管理與分析，而不是近距離的快速相應消費者的需求。
這才是所有大型製造企業在互聯網時代不可存在的根本原因。簡單地說，就是因為一味的追求多方面的可控制，導致，身軀龐大，合作複雜，進而行動遲緩。
雷軍：公司組織隨時準備應對新的需求，能外包的部份外包，產品不但好又有彈性
對比一下小米，整個公司完全剔除了多餘的部分，將所有能外包的部分全部外包，製造外包、物流外包、倉庫外包，甚至連售後服務都可以部分外包，整個公司專注於研發。每天每個員工都跟用戶深度溝通，不僅僅是牢牢地緊貼地面，而是充分融入到用戶當中，這樣才能辨別出前進的方向。
其實董總犯了一個錯誤，產品質量的好壞，跟到底在哪個工廠生產的沒有什麼關係，而決定於，生產的工廠是不是足夠技術精湛足夠專業。想像一下，格力的生產工廠是不是一樣也可以生產海爾空調美的空調等等，格力工廠假如生產的質量不好，那到底是因為該工廠的技術不夠，還是因為工廠的所有權發生了轉變？
同理可得，小米手機如果出現質量問題，要麼是設計問題，要麼是組裝問題，歸根到底，還是技術問題，跟到底是誰設計的，誰製造的，又是哪家物流公司運輸的，沒有任何關係。
這才是為什麼雷軍說：
發展到今天，強調專業化分工，做工廠的人專心把工廠做好，做產品的人專心做產品。仔細鑽研用戶體驗，追求的是讓自己更加的專業化，而不是追求規模化。
其實這就是互聯網時代的第四大特徵，資源的專業性與共享性。在互聯網的今天，專業化分工已經達到了極致，根本不用追求絕對控制，只要能產生相對控制即可。
相比自有工廠，懂得夠調動資源的能力才是網路工業所需具備的能力
相比控制，更為關鍵的是，調動資源的能力。這就像那個著名的案例，顧客其實需要的只是牆上的一個眼，而不是所謂的打孔機。對此，小米需要的只是手機的生產出來，而不是手機生產工廠，它跟本沒需要建立一個大型的工廠專門完成這件事情。相反，如果哪天富士康生產格力空調的成本比格力自己生產還低，質量還好，那董總是會自己繼續生產還是將生產完全外包？當第三方生產完全可以專業化完成任何要求的地步，任何製造業集團，其實都沒有必要自己再費心費力搭建自己的生產工廠，不僅浪費資源，還的浪費時間管理。
在回答關於重資產還是輕資產模式問題之前，必須先搞清楚什麼才算是公司的資產。一般來講，公司的資產其實就是公司所用的一切生產資料，這十分正確，但是在互聯網時代，當對比兩個公司的實際資源的時候，就不可以這樣對比了。因為公司通過外包可以獲得外部十分優秀的資產。
還拿小米與格力對比，如果單算公司資產，當然，格力比小米龐大無數倍，但是如果對比的是公司所能調動的一切資源，而不僅僅是組織內部資源的時候，小米未必就比格力小多少。
當富士康生產小米手機的時候，是不是可以暫時的算作小米的生產車間？當一個小米用戶指導另一個用戶如何下載軟件完成升級的時候，這個小米用戶是不是可以當做小米的優質服務人員？這樣的完全外包，不僅可以保證產品的質量，還能讓組織保證十分的輕便，瞬間對市場做出任何反應，而不用擔心各種資產轉瞬間就變成累贅。
筆者覺得，其實所謂的互聯網公司，並不是簡單生產互聯網產品的公司，比如 BAT 等等，就好像，不能將所有用電的公司都叫電力公司一樣。而是看該公司是不是能夠通過調用各種資源，包括組織內部與組織外部的一切資源，實現組織目的。這才是是黎萬強經常強調的用戶參與感的真正機密。
沒有職能、固定組織劃分的小米，能夠快速反應用戶需求，就像特種部隊一樣
另一方面，接下來要對比的是小米公司的內部組織結構與格力有什麼不同。格力，老實說，筆者沒去看過，但是不難猜出，一定是層級管理，按照各種職能，分化成各種部門。但是小米公司只有三層，即創業的七個人、工程師、一般工作人員，整個公司只有大的團隊劃分，沒有職能劃分，公司員工沒有升職的概念，幹得好，唯一的獎勵就是加薪。
沒有固定的職能劃分，出現什麼問題就立馬組成臨時的 3—5 人小組，進行解決。考核的標準就是用戶的評價。整個公司基本上不開各種層級會，除了每月一次的領導人碰頭會，就沒有什麼會議。基本上每一個員工都有決定權，無需請示。
這樣的組織架構對於大部分傳統組織領導人一定是奇異的，小米之所以出現這樣組織架構，就是因為公司太快了，為了快速相應用戶的各種需求，根本來不及開會，所有的事情馬上就要定，如果錯了，立馬修正，在這樣的運作速度之下，什麼 KPI 什麼 ERP 都是沒有用的，整個公司更像馮侖所說的特種兵組織結構。即整個公司有特大的公司後台進行數據匯總，公司前面則基本上都是臨時組成的特種小分隊。由於每個員工的個人能力都比較出色，形成的特戰小組，分工絕對明確，靈活而且高效，能夠對市場的任何波動進行充分反應。
這就是為什麼雷軍說我們是最好的管理。因為管理不就是簡潔高效的完成組織目標麼，這樣的特種兵組織將職能與效率完美結合了。這才是小米真正可怕的地方，而不是所謂的營銷。
- 在使用者內心建立真正的品牌意識，就是在網路世代征服使用者的關鍵
至此，再多囉嗦兩句，雷總總說的七字秘訣就是專注、極致、口碑、快。按照我的理解就是，因為互聯網是一整片的汪洋大海，不要指望自己能夠佔領所有人，而是要用精悍的團隊，應對每一個獨立的用戶，專注於某一產品，某一功能，把用戶的體驗達到極致，讓該用戶覺得這個價錢值，讓他放棄對比，直接選擇，在用戶內心建立真正的品牌意識，並願意以自我鏈接的方式將自己的對品牌的感受傳遞出去，進而影響更多的用戶，讓他們抱團，相互體驗相互分享，實現參與感。
最好是，形成用戶的自我認知中的一部分，要運行這樣的用戶邏輯，對公司的要求歸根到底，就是一個字，快，不僅產品更新要快，用戶回應要快，方向調整要快，連組織架構變形都要快，快到所有所有用戶滿意為止。我想，你已經看明白了，我為什麼認為小米一定能贏了。
（我雖然吹捧了小米不少，但是我並不是什麼米粉，當然我寫的更不是什麼軟文，因為小米也不可能給我這樣的組織外部人員錢，但是當我寫這樣文章的時候，不管我內心再怎麼公正，事實上我確確實實就是在替小米宣傳，換句話說，這個公司沒有任何付費的情況下，又調動了一點我這樣的組織外部資源。呵呵。如果覺得有什麼問題，歡迎討論）
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Source: techorange.com
