《TO》編按：原文源自 Forbes，作者為人才培養諮詢集團 TalentCulture 的 CEO Meghan M. Biro，本文以第三人稱編譯。
在許多 Meghan M. Biro 合作的公司中，常有一定比例的「虛擬員工」，也就是在家裡遠距工作的員工，通常包括承包商或長期自由接案人士；虛擬員工佔公司員工的比例大概 30%－45%，而 Biro 所接觸到的人力資源從業人員所述的比例也不謀而合。或許，遠距工作趨勢已成定局，不過會有人好奇，近來雅虎公司卻禁止遠距工作，怎麼一回事？
遠距工作的好處其實不少，例如，由於員工分布在不同時區，公司可以 24 小時運作、省去通勤時間與費用、較易招募到各路高手、且讓不想或不能居住於辦公室附近的員工加入工作團隊。
而雅虎為何要把員工拉回辦公室上班呢？
雅虎執行長 Marissa Mayer 所頒布的政策其實有其道理，正如雅虎對於此政策的公開聲明所言，該政策並不反映雅虎對科技業界採取遠距工作的觀點，只是對雅虎公司現情況對症下藥。Mayer 的重點不是反對遠距工作，而是想藉此激勵士氣，讓許久以來萎靡不振的雅虎重新團結出發。
Biro 支持遠距工作及虛擬辦公室的概念，因為以彈性工作時間來招募與留住人才是很正確的做法。畢竟，並非所有人都想住在美國矽谷、芝加哥、奧斯丁等等，也並非所有人都能負擔搬遷及生活費用。
Biro 建議，採用遠距工作模式前，先瞭解自己、瞭解公司的文化。
遠距工作是否奏效因人而異，紅帽公司（Red Hat）大力擁抱遠距工作模式，招攬許多優秀虛擬員工，而其運作仍十分良善；但蘋果公司要求員工進辦公室，也同樣是極為成功的企業。所以，遠距工作的影響端視公司文化、主管及員工的特質而定。
Biro 也有不少遠距工作經驗：提供品牌諮詢服務時，她就像各大品牌的虛擬員工；而作為企業家，她也要領導遠距工作團隊。
她認為，虛擬員工必備以下特質與技巧，包括瞭解自己、自動自發、專注力強、富有好奇心及彈性。
而領導遠距工作團隊的主管也需要特殊的管理能力：身為主管，萬萬不可只擬定任務與目標後就坐等團隊成果。主管要塑造鼓勵支持的企業文化及完善溝通技術系統，遠距工作者才能發揮潛力；另外還要有自我察覺能力（self-awareness），順應主管自身技巧、能力、強項、弱項等去調整，也要有同理心以感受他人需求，並提供團隊成功所需之條件與工具。
Biro 特別強調主管自我察覺的重要。自我察覺對於管理遠距工作團隊或一般團隊都很重要，我們繼續往下探討自我察覺之概念：
- 何謂自我察覺（self-awareness）？
「怎麼這麼蠢阿！寫個報告要你的命嗎？」
「你的簡報爛透了，浪費我時間！」
你是否聽過上述台詞呢？如果有，辛苦你了，你的上司缺少自我察覺能力。
《EQ》之作者 Daniel Goleman 提出情緒商數（EI, Emotional Intelligence）概念，他將情緒管理分成 4 階段，分別為自我察覺（self-awareness）、自我管理（self-management）、社會察覺（social-awareness）到關係管理（relationship management）。基本上，主管須做到第 3 和第 4 階段，不但管理自己情緒，也管理工作團隊的氛圍，但許多主管連第 1 和第 2 階段都做不到，所以 Biro 要求主管們先做到最基礎的第 1 階段，之後持續提升情緒商數。
而對於管理遠距工作團隊的主管來說，自我察覺能力更是關鍵。哈佛商業評論（Harvard Business Review）中提到，主管需要有自我察覺能力，才能瞭解其員工；當主管瞭解員工時，就能真正認識員工的技巧、性格、動力來源、偏好以及彈性程度。
只透過履歷來認識員工是不夠的，履歷只是個開始，主管應繼續以自我察覺能力，打開感官去傾聽員工，以「3D」視野看見員工的更多面向。若主管擁有此等功夫，就能大幅降低遠距工作的障礙，因為溝通更有效，分工也更恰當。
員工也是同樣的道理，如果某員工自我察覺能力高，洞悉自己的能力、動力來源、學習與適應能力、彈性程度等等，則其可能成為優秀的遠距工作者。如果某員工需要清楚的工作架構與慣例、重視穩定性，則其進辦公室工作的效果較佳。
要如何評量自己是否適合遠距工作呢？Biro 推薦 Myers-Briggs 自評系統，有興趣的讀者不妨試試。
在投入遠距工作模式前，員工應該先深入了解自身性格特質，以決定是否適合遠距工作；主管也要認識遠距工作的價值，再思考自己是否有容忍不確定性與變化的能力。簡而言之，再擁抱或拒絕遠距工作前，先誠實地認識自己及團隊，才能找到最適當的工作模式。
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（資料來源：Forbes、BusinessNext、Cheers；圖片來源：maxymedia, CC Licensed）
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