原文作者為 一位在矽谷創業界很有影響力的人物 Steve Blank ，他是 8 家新創公司的創辦人，退休以後常年在史丹佛、柏克萊等大學講授創業課程，著有《創業者手冊》。本文原載於其個人 Blog。以下文字以 Blank 第一人稱撰寫。
在過去的幾年中，我們已經認識到：新創公司（Startup）不會是大公司（Company）的縮小版。而我們現在要講的是：大公司，也不是新創公司的放大版。
有很多文章提到大公司需要創新這件事，卻很少討論到底是什麼阻擋了他們的創新。
大公司希望進行創新改革時，都會遇到一個難題：每一個有利於公司高效運轉的政策或者措施，其實施的結果都只會扼殺創新。
本文主要介紹一些大公司會遇到的結構性的問題。
受全球化的影響，像是來自中國，互聯網，品牌影響力減弱，勞動力等方面，一些大公司都成立了「企業創新組」。這個部門採用了一些創業公司和加速器的做法 —— 專注於打破常規以及創新上，而不是競爭本身；專注於客戶發展，而不是實現更多的產品功能；專注於靈活和快速，而不是低成本。
但矛盾的是，儘管他們看似有無盡的資源，創新這件事，對一個大公司來講，要比一個新的創業公司要難得多。對於大多數公司，創新更多是意外，而不是計劃。為什麼會這樣？
- 企業的「執行」扼殺了創新
我之前說過，創業公司是一種暫時性的組織，存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式。這樣說來，公司就是一個永久的組織，存在目的是執行“可重複”且“可規模化”的商業模式。
一旦你明白，現有公司的目的是「執行」，那麼你就會明白為什麼他們會難於進行長期的打破常規的創新。
每一個大公司，不管它是否承認，都在執行一個成熟的商業模式。該模型指導公司創建、交付產品 / 服務，指導公司從中盈利。它描述了產品 / 服務是什麼，使用者是誰，主要的銷售 / 發貨管道是什麼，滿足了何種需求，公司如何賺錢等等。
而這個公司過去也曾是一個創業公司，在尋找可重複且可規模化的商業模式。但現在，因為商業模式的「可重複」和「可規模化」，大多數員工認為商業模式已經給定，反而專注在執行這個模型上，也就是他們每天上班應該做的事情上。他們用執行力度來考量工作的完成情況，並通過獎勵來提高執行力。
下面我們來盤點一下那些公司用來提高執行力的工具，並解釋一下為什麼這些用於提高執行力的政策和措施，會成為創新的障礙和對立面。
- 20 世紀商學院提出管理工具，是公司創新的滯礙因素
在 20 世紀，商學院和諮詢公司開發了一系列驚人的管理工具，有助於企業的執行過程。這些工具引入了清晰的企業戰略，產品線延伸策略，並讓產品管理成為一個可重複的過程。
例如，BCG（波士頓諮詢公司）的這個 Growth-Share Matrix（增長 / 佔有率矩陣）就是一個很容易理解的工具——這是一個為企業尋找增長機會的市場選擇矩陣。
戰略圖表是一個可視化工具，用以將戰略轉化為具體的行動和目標，並衡量戰略實施的進度。
Stage-Gate 是一個產品管理工具，它能系統地管理瀑布式的產品開發流程。在產品管理過程中先預設好產品 / 市場的各個階段，然後從產品的構思到上市以一個線性的方式來操作。
使用結構框圖，會讓每一步策略更直觀。讓執行狀況最一目了然的就是組織結構圖了。它簡潔明了地展示組織內的等級與權力、角色與職責、功能與關係 —— 誰負責，負責什麼，他們的下屬是誰，他們的報告對象是誰。
（通用汽車 1925 年的結構組織圖）
所有這些工具 —— 戰略，產品管理和組織架構，都有一個基本的假設，即商業模式 —— 描述客戶的需求，客戶是誰，產品或服務的銷售 / 交付管道是什麼，需求是怎樣產生的，公司如何盈利等等 —— 是已知的，而公司所需要的就是一個系統化的執行過程。
- 受 KPI（關鍵績效指標）和流程的驅動，是企業無法創新的根本原因
一旦確立了商業模式，公司就會圍繞該商業模式製定公司的終極目標，並努力以最有效的方法來實現這個目標。所以公司會採用一個系統化的執行流程，這個執行流程需要對擁有各種不同技術和能力的員工的大公司而言是可行的，並且是可重複的和可擴展的。各個不同的部門，包括財務、人力資源、法律部門和業務單位都會制定 KPI、流程、措施和目標來衡量、控制和運營，以保證實現公司的終極目標。
奇怪的是，這些關鍵的 KPI 和流程，能使企業高效運轉，卻是企業無法靈活快速的創新的根本原因。
這涉及到很多問題。
1. 資金 ：上市公司的目標，主要受財務 KPI 的驅動。它們包括：淨資產回報率（RONA），資本回報率，內部收益率（IRR），淨 / 毛利潤率，每股收益，邊際成本 / 收益，債務 / 股本， EBIDA，市盈率，經營收入，每名員工的淨收入，營運資金，債務股本比，應收 / 應付帳款周轉率，資產運用效率，貸款損失準備金，最低預期回報率等等。
（像 RONA 和 IRR 這些企業財務指標，提升起來很容易，因為 1. 將一切工作外包，2. 將資產從資產負債表中移除出去，3. 僅僅投資那些可以快速收益的產品或者項目。很遺憾，這些方法最終扼殺了公司的長期的創新能力。)
這些財務績效指標最終導致了運營部門（如銷售和生產等等）或者業務單位分別產生了自己的 KPI（市場佔有率，業務代表銷售業績，客戶購買成本，平均銷售價格，顧客終生價值，客戶流失率 / 保留率，每平方英尺零售銷售額，庫存周轉率等）
（企業的 KPI，策略和流程：創新的殺手）
2. 人力資源流程：傳統的人力資源的主要任務是根據崗位要求負責招聘、挽留和開除員工，以保證確定的商業模式正常運行。
其實還有一個不明顯的，但很重要的卻也同時備受爭議的人力資源流程，就是企業創新需要差異化的激勵制度。對一個強調執行效率的公司來說，激勵制度由是否達到目標或者是否完成年度或者季度計劃來決定。銷售團隊的收入來自於團隊的銷售額，管理團隊的收入來自於股權激勵以及公司營收和利潤，業務部門的收入來自於公司營收和利潤。
- 每一個用於使公司高效運轉的政策和程序，都會扼殺創新
每增加一個執行力的流程，企業創新就死多一點。
也就是說，每一個用於使公司高效運轉的政策和程序，都會扼殺創新。
創新往往意味著缺乏秩序、混亂和不確定性。因此不同的部門需要採用不同的方法來衡量和管控。所以，大公司需要認真借鑒一下那些創業公司所通常採用的精益創業的方法和流程。
即使大公司能夠理解創新是好的，他們也真不知道該如何把創新融入到他們的文化里，或者如何衡量其進展情況。
- 企業怎麼做才不會失去創新？
這可能是因為目前所有努力，努力打造企業的創新，從一開始就找錯方向了。雖然現在流行打造企業孵化器，但幾乎沒有證據表明它們的作用超過「創新劇場」（注：意指企業孵化器很大程度上成為了大企業做的一場秀而已）。因為傳統的企業文化講求秩序的和追求效率，這決定了企業最終將會採用這些傳統的經營指標來衡量和考核這些企業孵化器，並且仍然按照傳統的方法給這些企業孵化器來分配資源。
那些希望持續創新的公司意識到了，創新不是意外發生的，而是構成企業整體所必需的部分。
要做到這一點，他們會意識到，一個大公司需要創新的 KPI，政策，流程和激勵機制。（我們的投資就緒水平僅僅是這些指標中的一個）這讓創新也成為一個可執行的流程。是計劃中的而不是意外來的。
我們會在以後的文章裡更多的談論這方面的問題。
小結：
1. 創新，在大公司實現起來要比新創公司難得多。
2. KPI 和流程是企業缺乏靈活性來響應創新的根本原因。
3. 每添加一個執行力的流程，企業創新就死多一點。
4. 理智上企業明白創新的作用，但他們沒有把它付諸實踐的工具。
5. 企業需要針對創新設立不同的政策、流程和激勵機制。
6. 目前我們還在使用舊的模型。
7. 思考創新的指標時需要著眼於未來。
8. 這些工具和實現方法，會有的……。
延伸閱讀：
（轉載自合作媒體《36kr》; 原文出處：steveblank.com）
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