《TO》導言：創業很難，而成功地募資更難。更不容易的是，創業家很難可以接觸到成功募資的「方法、心得」。
幸運地，LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 在自己的部落格上，非常罕見地公佈了 LinkedIn 在 B 輪成功募資時所使用的簡報，希望可以造福所有有資金需求的創業家。
他說：「當我回首去看我過去的這段創業歷程，我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講。這給了我一個點子，我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家，而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家，而是所有人。」
願所有的創業家，都因這系列的文章而得到啟發。
（原文作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 創辦人、創投家、以及作家。以下文字以 Hoffman 第一人稱撰寫）
在 Greylock（《TO》編按：矽谷知名創投），我和我的合夥人一直都擁有一個共同的信念：幫助企業家。這無關乎他是否在我們的投資組合裡，或者我們是否考慮投資，亦或者我們只是第一次碰面。
企業家常常都會請我給他們的募資演講一些建議。而由於我們在 Greylock 非常重視人品以及保密性，我們從不將任何企業家的募資演講公開給別人。而我能夠做到的，就是把我自己在 2004 年 LinkedIn 二輪募資中對 Greylock 的演講稿分享給大家。
在剛過去的這個五月，LinkedIn 成立滿十週年。而當我回首去看我過去的這段創業歷程，我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講。這給了我一個點子：我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家，而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家，而是所有人。
因此今日，我也將我的二輪募資演講稿分享給你。裡面可能有一些文體錯誤，或甚至一些錯誤是現在我學習了更多之後會覺得需要改變的。
但我發現，它仍然為 Greylock 以外的企業家和創業者提供一些實用的見解，特別是在三個方面：
1. 企業家應該如何進行募資演講流程
2. Linkedin 作為一家公司的演變過程
3. 2004 年消費互連網產業與今日的異同
背景說明：
在 2004 年，網路產業才正開始回溫。Friendster 在 2003 年秋天從 Bechmark 與 Kleiner 完成新一輪募資後，與 MySpace 開始了強烈的廝殺。而反觀 Facebook，在那個 2004 年的夏天在大多數人還是連聽都沒聽過。
Friendster 的價值定位為整個社群網路產業定了調。Friendster 和 MySpace 有上百萬的用戶、大量的合約、也是所有報章媒體的關注焦點。
報章記者與分析師常常用兩種說法概括 LinkedIn：「LinkedIn 打的是一個有趣的市場區隔，可能值得關注。」或「LinkedIn 就是企業版的 Friendster。」然而上述兩者都不太適合作為幕資的有力說法，因為
1. 在當時市場或科技潮流中，我們並非大家原先就在關注的先天領導者
2. 我們並沒有大幅的組織成長
3. 我們沒有任何獲利
建議：
投資人要看很多募資演講。在短短一年中，一個創投公司裡典型的普通合夥人會接觸到約 5000 個募資演講，並決定深入觀察當中的 600-800 個；最後談成合約的大約 0-2 個。企業家的目標就是要成為那些合約中的一個。
第一，瞭解你的觀眾
針對你預期會出現的投資人深入了解。他們在尋找哪些類型的公司？他們採用什麼樣的模型 / 標準作為他們判斷是否成功的依據？
如果你對他們的看法沒有敏感度的話，你要做成一個好的的募資演講的可能性就變得更隨機了。你有可會剛好強調了某個投資人看重的要點，但你不應該把你的財務問題放任的交給機率決定。
第二，瞭解整個投資大局的變化
在 2004 年，投資人對消費網路產業又重新提起了興趣。
Friendster 在 2003 年募集了一比高額的資金、MySpace 也開始增加吸引力。但由於太多投資人對於網路泡沫的傷痕都還記憶猶新，許多人就著重在幾個獲利能力已經得到證明的商業模式，例如廣告或電子商務。作為分析的結果，我們知道我們的募資演講需要著重於打破投資人最大的疑慮：無法獲利。
背景說明：
在我們第一張投影片裡，我們回答三個問題：
1. 什麼是 LinkedIn？我們所選擇的圖片強調它是一個由人所構成的網路。
2. 為什麼它有價值？因為你可以找到，而且聯絡你所需要的人。
3. 它有什麼不同？因為不像 Google 搜尋或其他方式，它是透過你已經信任的人。
雖然我們知道僱傭領域將是我們最初的商業機會，但我們當時就相信，而現在我們已經知道「LinkedIn 不只是僱傭業務」。
使用譬喻的重要性
因此，我們的募資演講將 LinkedIn 定義為一個幫助你找到所需人才的平台，我們將用模仿 Google 的方式，稱之為「專業人才搜尋引擎 2.0」，因為投資人瞭解 Google 是有價值的。（在第 5 張 ppt，我會解釋在募資演說中使用譬喻的重要性。）
如果我們將 LinkedIn 定義成只是一個「職業 / 分類」網站，多數聰明的創投家就不會投資我們了，因為他缺乏成為一個能夠承載大量業務的廣大平台的潛力。最終，Greylock 的投資決策認為，LinkedIn 將會是一個絕佳的商業僱傭網站，並且帶有進行更多發展的選擇。
建議：
用你的投資主題作為開頭。想想為了讓投資人願意成為股東，他們應該相信些什麼見解？你的第一張投影片應該用 3-8 個要點，簡明扼要的說出投資主軸。然後用剩下的演說來支持這幾項論點，並增加投資人對你的投資主題的信心。
舉例來說，如果我今天要為 LinkedIn 進行二輪投資的演說，根據我現在對於成功演說的了解，我的投資主題會是：
1 . 未來有大量的產業都會從網路起家。
2. 將來會有不同互連網給不同領域。
3. 而專業領域將會是個極端有價值的網路。
4. 我們在專業領域具有領導地位，且擁有病毒般的生長力。
5. 偉大的企業可以透過在這個互連網尋找人才和機會而生成。
6. 這是個有網路效益的產業，表示它擁有網路僵固性。
扼要的陳述你的投資主題，所以投資人可以給你回饋並幫助你改進它，最終達到讓雙方都能同意的境地。任何的異議都有可能在未來造成嚴重的問題。
背景說明：
通常，你會期待我們開始解釋我們的產品，也就是說要解釋「專業人才搜尋引擎 2.0」是什麼意思。
然而取而代之，我們的策略是直接切入營收的問題，因為那是我們的投資人在 2004 年的時候最大的疑慮。而且要記得，在當時，LinkedIn 是個擁有中等使用者吸引力以及完全 0 收入的消費互連網。
為了展現我們潛在的營收來源，我們列出了三項產品：廣告、招聘啟示、以及訂購服務。
藍色的框框顯示的是這些產品相對應的市場。雖然些藍色框框大小都一樣，我們知道我們最大的收入來源會是來自於僱傭市場（也就是第二個寫著「職缺」的藍色框框）。
我們當時所不知道的是：哪一項產品（特別是指招聘啟示以及訂購服務）會造就最高的成交金額。長期而言，我們預期答案會是訂購服務。但我們不知道要花多久的時間才能夠到達那裏。
在 2005 年，我們發布所有的三個產品，順序是招聘啟示、訂購服務、然後廣告。最終我們有兩個令人訝異的發現：
- 招聘啟示與訂購服務這兩項產品的主要市場來自於僱傭市場，而非企業擴張或人脈網路。
- 訂購服務比我們預期的還要更快成為最高成交量的產品。
在 2013 年的今日，LinkedIn 的主要收入來自於我們的企業版的訂購產品。
建議：
一般原則是一個商業模式支撐整個業務。列出多個收入來源看來很誘人，因為你在試圖證明你會變得壯大。然而當消費網路公司這麼做時，投資人通常心裡大亮紅燈。
說得好聽一點，但在我們的案例裡是真的──這家公司的團隊不確定哪一個模式會有效。說得難聽一些，就是這個團隊缺乏重心，並且不知道他們需要什麼才能找到那個致勝的商業模式。
我們在這裡犯了個列舉三個獲利來源的錯誤。但就如同後來發生的事實，我們最後真的三種業務都去做了。而 LinkedIn 也證明了經驗法則偶爾也會有例外：我們的三種業務都呈現強勁的營收。
一般原則有時候會有一些重要的例外，而且可能極有價值。這在商業策略中適用，在創業時，甚至在演講建議上都是。
背景說明：
在解決了收益問題後，我們就準備好要解釋我們的產品了。我們必須回答兩個問題：這是什麼產品？它新在哪裡？
我們認為當時搜索專業人才的方式（我們稱之為「1.0」）是不恰當的。為了支持這項爭論，我們列出了三個在專業商務領域非常重要，但以當時的技術卻非常困難耗時的重要問題（找服務供應商、找職缺候選人、以及尋找專業人才）。
現存技術的關鍵問題是逆向選擇，特別是在考量到參與動機以及信譽系統的部分：
1 . 在黃色電話簿的年代，人們想要被找到，但他們被陳列的方式卻與他們多好無關。
2. 在老式的履歷資料庫裡，多數真正有才華的專業人才都不想要也不需要參與
3. 在工商名冊裡，除非其他有才華的專業人才也加入了，那些專業人才才會想加入
所以，你要如何創造一個平台，讓有才華的專業人才可以參與、被發掘、並且是可以連絡到的？
我們的答案是：網路。一個網路可以解決這個問題，一位所有他們的朋友和他們的聯絡人都會在上面，甚至還有朋友的朋友。藉由創造一個好的動機以及信譽系統，將會造就一個人們會想要參與在其中的名冊。
建議：
對投資人的反對看法單刀直入。總是會有一到三個潛在的問題會讓你的融資有困難，開門見山的解決這些問題。最前面幾張投影片是你擁有投資人最多注意力的地方。大多數的投資人懷抱著問題而來，而如果你主動的表示你瞭解他們的主要疑慮，你將為你剩下的演講贏得投資人的注意力。
以 2004 年的消費網路產業特質來說，因為我們剛經歷了一個網路寒冬，投資人最主要的疑慮就是你是否能賺錢。
正如你所記得的，我們一開始就切入這個收入問題，因為我們並沒有上百萬的使用者或者一個漂亮的成長曲線，否則我們應該會以那些東西的其中一個作為開場。
在 2013 年，最重要的是你是否能夠突破重圍。現在每一季大約有一千個消費互連網的企業草創，在七年內，你要如何成為生存下來的三家中的一家？
這些就是你在你的募資演說中需要一開始就切入的重點。
背景說明：
多數的科技革新是從一兩個簡單的概念而來。我們的簡單概念是：
「網路提供一個新的人才搜尋方式，並且有可能成為許多其他業務的平台。」
為了要相信 LinkedIn 是一個好的投資案，我們的投資人需要相信當時有一個廣泛的從工商名冊移動到網路（從 1.0 到 2.0）的潮流，而這個網路可能極具價值，因此 LinkedIn 把人才搜尋應用在網路上面將會是一個極有價值的資產。
在 2004 年的那個夏天，我們可能是第一批開始談論「The Internet 2.0」的人們，直到後來 Tim O'Reilly 把這個詞彙推廣並且加深它的意涵。
建議：
不要只會動嘴巴，展示出來。再強調一次，你的募資演說的目標是要增加投資人對你的投資重點的信心，並且引導他們能與你一起對於公司的問題有共同的看法。為了達到這個目標，在允許的情況下，盡量用展示的而非只用說的。
一個企業家的決勝時刻，是當投資人根據自己的意志，決定這項投資重點是值得花費精力的。而非讓企業家告訴他們應該決定什麼。
對於還在草創期的公司，你需要展示給你的頭資人知道，你在正確的軌道上、你是有前景的、並且你可以實現你自己的願景。
背景說明：
一旦投資人相信了專業人才搜尋引擎是有價值的，下個問題是，這個「internet 2.0」（移動到網路上）有顯著的擴大這個效益。為了解釋這個，我們展示了這個 2.0 的轉變如何在其他產業創造價值。
首先，我們先來看商品陳列。1.0 是像報紙那樣的線上分類廣告，而且並不成功。
另一方面，eBay 則具有高度價值。到底 eBay 和過去差在哪裡呢？eBay 是一個網路。它有信譽系統。它有交易記錄。把網路加到一個線上分類廣告讓他變得極有價值。（就想想分類廣告網站 Craiglist 如果加上身分識別以及信譽系統後會有多麼有價值！）
建議：
在募資演說裡使用比喻。每個偉大的消費互連網最後都會發展成一個獨特的組織。但在早期，你要用那些成功的結果來說明你的公司是什麼，以及你有什麼樣的潛力。你所擁有的時間很短，所以用那些投資人已經瞭解的概念來比喻將會有所幫助。
我聽過最好的募資演說是好萊塢的一部叫做「Men's Best Friend」（迅雷先鋒）的電影。那場募資演說叫做「Jaws with Paws」（有腳爪的大白鯊）。投資人想，如果電影「大白鯊」那麼賣座，或許一個用狗所詮釋的陸地版也可以成功。結果那部電影遭透了，但那場募資演說卻是絕佳無比。
背景說明：
接著，我們在來看看線上支付。雖然線上支付早就經由銀行的提供而存在，但 PayPal 把網路與支付系統套在一起的模型卻讓他變得非常獨特。
我們在這個例子裡所挑選的問題點是「詐騙」。對於銀行而言，要偵測詐騙是非常困難的，因為他們無法掌控整個支付網路。他們只能進入整個網路裡個別的節點。
另一個我們選擇 PayPal 作例子的原因，是為了提醒投資人我曾是 PayPal 創業團隊的一員──另一個告訴我們要展示出來，不要光靠口說的小小例子。
建議：
要了解比喻所適用的地方。用譬喻作為募資演說並不代表你應該以那些譬喻作為你的論證。當你在發展你的商業策略時，以譬喻作為論證可能非常危險。
在創業領域中，你就好像在跑過一個地雷區。因此每一個細節都至關重要，並且在你生成你的策略時要小心你所引用的類比對象。事實上，當我作為一個投資人在聆聽融資演說時，其中一個我所在意的細節是，這個企業家是否被他的譬喻所蒙蔽，以至於沒有深入思考有例外的可能。
背景說明：
在我們的範例裡，我們把 Altavista 的運算方式與 Google 的運算方式 PgeRank 作對比。PageRank 是另一個使用網路的例子：搜尋結果是依據整體網頁的網路關係而顯示，而非只依賴該詞條出現的次數。
建議：
當我們在演說中使用譬喻，要瞄準一個重點：使用這些企業來暗示你的企業也會同樣有價值。我們這裡的暗示是，網路創造收入。為了證明這個論點，我們展示出互連網是如何讓 eBay、PayPal、與 Google 產生收益，而這三個公司是任何人都會想要投資的公司。
背景說明：
最後一步，我們將 LinkedIn 與 Monster.com 及 LexisNexis 做對比，為了顯示出 LinkedIn 會讓所有有價值的專業人才搜尋相關應用程式，也就是說僱傭（以 Monster 為代表）與名錄服務（以 LexisNexis 為代表），更增價值。
LinkedIn 到底可以多有價值呢？
我們指著 Moster、LexisNexis、和其他任何的資訊服務提供者說，「在前面三張投影片裡，你認為這些像 eBay 和 PayPal 的網路公司把產業價值擴大了多少倍數？不論它是多少，現在你就把這個倍數套用在 LinkedIn 的情況裡。」
LinkedIn 會創造一個「互相連通」的履歷文件，也就是「履歷 2.0」，取代傳統的招聘啟示以及私有的履歷表。
當你在 LinkedIn 上找人的時候，你是透過一個互連網來尋找他，而非履歷資料庫。我們也已經知道，互連網會增進資訊的信譽系統，讓人們可以找到可能範圍裡最佳的資料。
今天，互連網的背後是來自許多如 LinkedIn、Facebook、Twitter 等公司的信譽系統的資訊。
建議：
避免去爭論你的譬喻的有效性。如果有個人類推回去並且嘗試挑戰你譬喻裡的某些元素，不要讓你自己被他帶著走。譬喻只是一個概念性的架構，所以他們本來就不會是 100% 準確。
無論如何，已經有太多的企業家嘗試在他們的募資演講裡使用譬喻，讓有些投資人光是看到都覺得累。如果你有一個好的譬喻，那就用。
但如果你沒有，就別只是為了要有一個譬喻而說。沒有任何譬喻比有一個糟糕的譬喻要好上許多。
背景說明：
在這裡，我們提醒投資人，這個投資決策的關鍵在於他們是否相信網路能夠創造龐大的價值。
雖然我們知道我們將會賺錢，但我們認為投資人不應該在意我們現在的收入數目。相反的是，他們應該開始想我們所創建的這個網路，因為那是最終會勝出的東西。我們將我們的首輪募資資金用來建立網路，所以我們需要投資人認同我們的互連網比收入更加重要。
由於我們的投資主題在當時是無法被證明的，因此從第五頁到第九頁的論述是我們整份報告中最有利的論證。
建議：
任何一個好的主意都有一些合理的原因認為它可能無法運作。為了達到真正的成功，你的思考需要同時逆勢而且正確。
在 LinkedIn 的首輪募資中，我們的演講主要針對創建網路的重要性。一個典型的異議是，網路對於最初的會原來說是沒有什麼價值的，那他怎麼可能會成長呢？
對於最初的 500,000 多名會員來說，該互連網的價值是 0。但我知道對於很多人來說並不是這樣，因為透過好奇心以及病毒式的遊戲機制，會員人數會慢慢成長至 100 萬人，從這時候開始，這個互連網就開始變得有價值。
在 LinkedIn 的第二輪募資當中，Greylock 所下的賭注是，LinkedIn 在改變僱傭產業的這件事情上有相當好的前景。並且如果我們建立出一個廣闊的專業人才平台，我們將有潛力可以做更多的事情。
Greylock 對 LinkedIn 投資了大約每股 %0.6 美元。當你跟我們現在的市場價值比較，你就會看到一個在創業投資上「逆勢且正確」的極佳例子。
待續……
（如果你想要看更多 Greylock 對這個故事的說法，可以閱讀 David Sze 在 Greylock 部落格所發佈的文章。）
延伸閱讀：
營收差、數據又難看該怎麼募資？看當年零收入的 LinkedIn 如何說服投資人
（資料來源：Reidhoffman.org ; 圖片來源：Joi, CC Licensed）
Source: techorange.com
