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人才是企業的重要資產:Toyota 和 Pixer 如何營造適合員工發展的工作環境?

商業

「企業一方面急於網羅人才、填補職缺,一方面又加速自動化業務」這樣自我矛盾的行為導致工作的兩極化:高技能工作必須由人力操作,而從事庶務工作的人力則變得可有可無。

但是,我們必須實際地看待自動化,並討論機器人搶人類飯碗的問題。而這議題往往只有兩種討論框架,不是人類與機器人「二擇一」就是「共生合作」。

  • 人類因為有「創意」,所以無可替代

我們工作的方式為什麼一定是現行模式?因為從歷史上有企業出現開始,它們就是如此運作。Ronald Coase 於 1937 年所撰寫的「企業的本質 (The Nature of the Firm)」一文中指出,企業存在是為了讓既有活動用較低的成本達成,因此相較於從市場賺取的利益,企業花更多心思規劃內部成本的削減。

企業重視可預測性,它們靠著精確的預測和計畫來確保資源的有效運用,以期能達到預設需求。如果計畫精確無誤,這樣的運作模式效率極高;但一旦發生意料之外的狀況降低計畫的正確度,會造成效率低落。所以企業主為了確保凡事在掌握之中,往往訂出許多規章且過度仰賴標準化流程,使許多工作可輕易被自動化取代。

諷刺的是,員工兢兢業業遵守這些會讓他們丟飯碗的規章,但因為機器畢竟比人類來得穩定、可預測 (而且要求也少很多),這樣看來人類似乎可以被這些「奉公職守」的機器人取代。

但世界又需要人類的創意。企業需要創意去提升競爭力以及應付市場的不確定性;員工也需要創意為工作增值,使機器無法取代

所以我們需要重新思考工作以及企業的本質。

  • 企業的本質

企業存在的目的(即高效益的交易成本)在網路和機器人時代之前就已經有答案。但是,數位科技設備和較寬鬆的政府管控,衍生出外包、微工作(Microwork)、分享經濟等新型態的商業操作,大量減少獨立經濟實體間的交易成本。

當企業存在的目的不再那麼難以達成,什麼因素會取代成本考量成為企業的關注點?大型企業是否會隨時間消失?

針對這點,我們相信大型企業未來仍會存在,只是存在的原因會和今日截然不同 ,更是和過去存在的原因天差地遠。

現今大型企業的存在,是為了員工的才能發展,它們會讓員工的學習、成長,比個人單打獨鬥來得更快。但是做比說難多了,因為「規模效率」和「可預測性」這兩個因素,所以實際上十分不利員工的延伸學習(Scalable Learning),因為學習、才能發展和創意都需要冒險以及對失敗的容忍。如果執著於嚴格的規章和標準化流程,就沒有出小紕漏和實驗的機會,也就沒有一路嘗試錯誤找出更好解決辦法的可能。

  • 企業應該認知「員工才能比公司本身重要」

有些企業不僅在培訓室幫助員工培養工作技能,也已經慢慢營造適合員工學習和才能發展的工作環境。

以 Toyota 為例:

它認為前線員工的首要工作是要有創意,如此才能在裝配線找出問題並立刻解決,而不是向上級報告問題後就等著別人提供解答。但若裝配工人處理不了發現的問題,可透過拉繩停止整個裝配線運作,此時會有一組人員出現共同為該員工想出解決辦法。

發現問題的員工不會因為拉下拉繩而被視為打斷他人工作的麻煩人物,他會被視為英雄,因為 Toyota 認為員工發現問題讓工廠有機會學習,完成更高性能的產品。

以 Pixar 為例:

Steve Jobs 擁有 Pixar 時參與了新設備的設計,他將廁所和休息區規劃在建築中心,如此各部門員工休息時必須離開自己的工作區,到休息區走走晃晃,而餐飲提供也有特別限制,讓員工必須排隊領取食物。

這對員工的才能培養和發展有什麼幫助?這些空間設計大大增加了意外發生的機會。因為你不知道會遇見誰,或許排隊時和你閒聊的某個人,會對你手上正在處理的問題提供有趣的看法。

相較於此,高效能、功能取向的工作場域減少了意料之外的學習機會。

一旦企業認為「才能比企業本身重要」,員工會學習得更快。許多群眾外包、創新管理、企業管理軟體平台讓企業迅速找到問題的解決之道,如 舊金山市政府等企業、政府組織,對「駭客松」以及「育成中心」等邀請組織外部人才設計新產品和嘗試解決辦法的各類活動,抱持欣然接受的態度。

但這些例子仍屬少數。即便這些活動已經累積名聲,但仍然無法普及。許多企業被舊有行為模式束縛,要它們將效率至上的心境,轉換到以學習為主的心境,十分困難。

如果可以將網路經濟的網絡力量套用在企業運作,就能既符合企業的成本利益考量,也能創造出員工參與和學習的氛圍。同時我們會發現機器的確無法取代人類的想像力、創意、情緒、真知灼見、道德智慧,這些人類獨有的特質讓我們可以在平衡的生活中應對變動和意外。

(資料來源:Wired;圖片來源:littlelostrobot,CC Licensed.)

Source: techorange.com

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