本文來自新創公司 Meebo（被 Google 收購）創辦人 Seth 的個人 Blog ，他通過親身經歷，講述創業公司壯大後的困境，以及如何巧妙規避管理雷區，做出好產品。值得產品人一讀。以下以 Seth 第一人稱撰寫。
當創業公司只有 12 名成員時，其實更像一個產品開發團隊。共同創辦人裡，總有一個像是產品開發的領頭。每個人都說一不二，思路清晰，一切都是那麼簡單隨意。但當公司規模擴大到 40 人的時候，情況就變得不一樣了。作為創辦人，你也不再直接掌控全局。你可能要開始招聘專門的產品經理，由他來負責產品的某一部分，在你和設計師、工程師之間，肩負溝通的職責。
對於創辦人和團隊，這種轉變都有點令人迷惑。
- 很多創辦人常犯的錯：依然時時刻刻想保有控制權
當 Meebo 經歷上述轉折時，我做了很多創辦人常犯的錯 —— 依然時刻想保有控制權。員工按照自己的方式，執行得好好的，而高層突然冒出來，將全部打亂，要求推翻重來。這種場景在創業公司中十分多見，試想，這樣的混亂會導致什麼結果？團隊失去控制，員工不會挖空心思想創意，而是坐等「被指導」、「被督促」。產品自然也就好不到哪裡去。
創辦人管得多了不好，管得太少也不行。人們常說，當創辦人甩手不幹的時候，公司就開始走下坡路了。好的產品需要一條連貫的思路。
以 Meebo 為例。當公司規模日漸壯大，我漸漸從共同創辦人、公司內部眼線口中了解到，自己的介入造成了越來越多的問題。於是，我決定收手。當我看到自己高度集權的負面影響後，就決定積極放權。開發團隊是產品的主人，而我則負責監督指導提建議，幾乎不會強制員工執行某一特殊解決方案。慢慢地，產品便擁有了連貫的開發思路，優點也逐漸顯現。
此外，為了保證自己能既不完全放棄權利，又能掌握產品細節，同團隊的良好溝通必不可少。當你有一個甚至多個產品經理時，說明產品中就有多個需要關注的領域。而為了搞清楚每個領域的細節，你需要同產品經理、CTO 和設計主管保持溝通，每週最少一次，最多兩次。
在這些會面和交談中，下屬們能夠暢所欲言，你也可以給出盡可能詳盡的反饋。比如，「開頭不錯，但是用戶可能很難理解」，「整體感覺不錯，但按鈕有點太小了」…… 當會議結束後，創辦人的指導隨即停止，沒有吹毛求疵，沒有指手畫腳。除非員工主動跑來徵求指導意見，否則你不必作答。我的建議是，把這些會後提出的問題收集匯總，再設置每週兩次的「office hours」，以公開討論的形式，共同商討解決方案。
如此一來，團隊感受到了掌控權。在會議之外，是他們在主動推動產品進程。由員工想出新點子，提出新解決方案。當然，作為一個組織中必不可少的，他們會在特定的時間內，收到上級的反饋。
當然，以下的地雷要盡可能避免。
如果你發現，你的每一次反饋都會顛覆團隊的行事風格，那麼就要小心了。團隊又會陷入無助感中，他們會認為，一旦沒有了會議和反饋，產品就進行不下去。因此，作為創辦人，需要及時發現這些危險的臨界點。造成尷尬局面的原因，極可能是你給出的指導意見不清晰，而員工產生誤解，走了一條錯誤路線。
對於創辦人，等上足足一周才能給意見、給反饋，著實令人抓狂。但漫長的等待對於產品開發卻是十分有利的。
（轉載自合作媒體《36kr》; 圖片來源：Heisenberg Media, CC Licensed）
Source: techorange.com
