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老闆的經營地雷:公司越來越大,還是不願把控制權放給員工

商業

本文來自新創公司 Meebo(被 Google 收購)創辦人 Seth 的個人 Blog ,他通過親身經歷,講述創業公司壯大後的困境,以及如何巧妙規避管理雷區,做出好產品。值得產品人一讀。以下以 Seth 第一人稱撰寫。

當創業公司只有 12 名成員時,其實更像一個產品開發團隊。共同創辦人裡,總有一個像是產品開發的領頭。每個人都說一不二,思路清晰,一切都是那麼簡單隨意。但當公司規模擴大到 40 人的時候,情況就變得不一樣了。作為創辦人,你也不再直接掌控全局。你可能要開始招聘專門的產品經理,由他來負責產品的某一部分,在你和設計師、工程師之間,肩負溝通的職責。

對於創辦人和團隊,這種轉變都有點令人迷惑。

  • 很多創辦人常犯的錯:依然時時刻刻想保有控制權

當 Meebo 經歷上述轉折時,我做了很多創辦人常犯的錯 —— 依然時刻想保有控制權。員工按照自己的方式,執行得好好的,而高層突然冒出來,將全部打亂,要求推翻重來。這種場景在創業公司中十分多見,試想,這樣的混亂會導致什麼結果?團隊失去控制,員工不會挖空心思想創意,而是坐等「被指導」、「被督促」。產品自然也就好不到哪裡去。

創辦人管得多了不好,管得太少也不行。人們常說,當創辦人甩手不幹的時候,公司就開始走下坡路了。好的產品需要一條連貫的思路。

以 Meebo 為例。當公司規模日漸壯大,我漸漸從共同創辦人、公司內部眼線口中了解到,自己的介入造成了越來越多的問題。於是,我決定收手。當我看到自己高度集權的負面影響後,就決定積極放權。開發團隊是產品的主人,而我則負責監督指導提建議,幾乎不會強制員工執行某一特殊解決方案。慢慢地,產品便擁有了連貫的開發思路,優點也逐漸顯現。

此外,為了保證自己能既不完全放棄權利,又能掌握產品細節,同團隊的良好溝通必不可少。當你有一個甚至多個產品經理時,說明產品中就有多個需要關注的領域。而為了搞清楚每個領域的細節,你需要同產品經理、CTO 和設計主管保持溝通,每週最少一次,最多兩次。

在這些會面和交談中,下屬們能夠暢所欲言,你也可以給出盡可能詳盡的反饋。比如,「開頭不錯,但是用戶可能很難理解」,「整體感覺不錯,但按鈕有點太小了」…… 當會議結束後,創辦人的指導隨即停止,沒有吹毛求疵,沒有指手畫腳。除非員工主動跑來徵求指導意見,否則你不必作答。我的建議是,把這些會後提出的問題收集匯總,再設置每週兩次的「office hours」,以公開討論的形式,共同商討解決方案。

如此一來,團隊感受到了掌控權。在會議之外,是他們在主動推動產品進程。由員工想出新點子,提出新解決方案。當然,作為一個組織中必不可少的,他們會在特定的時間內,收到上級的反饋。

當然,以下的地雷要盡可能避免。

如果你發現,你的每一次反饋都會顛覆團隊的行事風格,那麼就要小心了。團隊又會陷入無助感中,他們會認為,一旦沒有了會議和反饋,產品就進行不下去。因此,作為創辦人,需要及時發現這些危險的臨界點。造成尷尬局面的原因,極可能是你給出的指導意見不清晰,而員工產生誤解,走了一條錯誤路線。

對於創辦人,等上足足一周才能給意見、給反饋,著實令人抓狂。但漫長的等待對於產品開發卻是十分有利的。

(轉載自合作媒體《36kr》; 圖片來源:Heisenberg Media, CC Licensed)

Source: techorange.com

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