與迅銷集團社長柳井正一樣，潘寧約一半的時間用在招聘和人才培養上。而作為優衣庫（Uniqlo ）大中華區第二任 CEO，潘寧近十年的耕耘，優衣庫終於迎來了在中國內地大量、快速開店的擴張期。
按照優衣庫的計劃，到 2020 年，該公司計劃在中國內地開出約 1000 家店鋪，目前，這一數字還只有 200 家。優衣庫正進入國內開店的「大躍進」時期。
- 以發展的眼光看渠道下沉
《中國經營報》：電商發展風起雲湧，優衣庫卻準備每年在線下開出 80～100 家實體店鋪，公司不怕虧損?
潘寧：我們希望是每年開出 80～100 家店鋪，並不是計劃。我們意識到，在未來，僅是靠一線、二線城市的店鋪，並不能完全滿足消費者需求。
中國正在推進鄉村城鎮化，更多城市不斷發展，速度極快，這個趨勢很明顯。很多發達國家 15 年、20 年走過的路，中國現在 5 年就可以走過來。所以我們必須認識到中國速度、中國潛力，優衣庫希望能夠將企業的發展方向和發展計劃跟中國整體城市發展、社會發展的方向和速度相吻合。
未來在三線甚至四線城市的拓展已成為優衣庫發展的關鍵。我們已經著手對全國 600 個左右的城市進行了調查研究，有了一定的數據積累。我們覺得，一些三線城市可能今天還是三線，但明年、後年、大後年變成二線城市的可能性很大 ; 四線變三線的城市也有相當一部分。
要讓企業或者品牌在中國的發展中成長、取得成果，以發展的眼光去看待問題，我覺得非常重要。
《中國經營報》：三四線城市的消費和購買能力似乎還無法和一二線城市相比，該如何掌控好開店的節奏？ 每一家優衣庫店鋪的審批流程如何推進？
潘寧：過去，我們進軍一線城市和一部分二線城市，這部分二線城市也是嚴格選擇出來的。二線城市的店鋪拓展，必須具備未來能夠發展成一線城市店鋪的潛力。為什麼？
第一是因為消費者購買能力在這裡 。
第二是接受外界的品牌或者信息的欲望是高的，同時這些城市不僅是本身的市場，對周邊的市場也有影響力。
像優衣庫在上海有 44 家店，它不僅為上海的消費者服務，對周邊的浙江、江蘇，甚至是全國都起到一定的輻射。
向三四線城市的拓展也一樣，我們必須評估好這些城市當下的消費能力和發展潛力。每一間新開的店都會向我彙報，我們的品牌創始人柳井社長也會看每一間新開的店。這看起來決策鏈條很長，但我們的決定非常快，我們不會拖，我們公司的名字 fast retailing（快速銷售），說明速度是銷售的根本。
我們會非常快，因為優衣庫是一家非常嚴謹的公司，不僅是靠人去管理，更靠過硬的管理系統和管理模式。
我們同時會接觸到一線、二線、三線、四線城市的商家，這些城市未來的發展計劃，我們在接觸初期已經有了，但具體到何時何地開店，我們要根據這些目標城市的發展狀況和我們品牌走過的路，找到開店的最優、最佳結合點。
這個結合點如果已經到來，我們就馬上上馬、馬上通過。我們的銷售節奏以周為單位，不僅是商品、商品企劃，包括開店也是。我們每周都有店鋪上報，每周都有店鋪獲批，每周都有新的店鋪被「槍斃」。我們在全球都是這樣。
- 電子商務時代，實體店面在成本上的競爭
《中國經營報》：但相比於電商，實體店鋪的成本是否太高? 怎樣才能保證盈利？
潘寧：租金昂貴是中國零售行業非常明顯的特徵，不僅是深圳、廣州、上海、北京這些一線城市存在這樣的問題。
但優衣庫是一個銷售能力極強、集合能力極強的品牌，在我們跟中國業主合作的同時，業主並不只單一看我們能夠付出多少租金，而更加期待我們的整體銷售額給他帶來更多的消費人流。所以在地點上，雖然選擇有限，但因為剛才所講的特徵，新業主會因為了解到優衣庫銷售業績的穩健而獲得安心。
還有一點，我們其實是一個非常認真、一步一個腳印、毫不浮誇的企業。我每天都在辦公室分析數據、跟我們的員工開會，解決銷售、店鋪擴展方面的難題。所以我們在銷售的反應上非常快，因為投入的時間最多。
《中國經營報》：國內包括休閒、西裝、運動品牌都有大量的庫存，優衣庫的庫存大不大？
潘寧：所謂的庫存我是這麼看的，首先各品牌從經營模式上有很大的不同。
優衣庫幾乎沒有加盟商，我們不是不做加盟商，但幾乎沒有。優衣庫在日本有一個加盟商，這個加盟商是我們自己的員工。我們的員工，比如說在店長的領域做了十幾年，他積累了一定的經驗和財富，那麼我們會讓他做一個加盟商，把優衣庫的一家店鋪甚至幾家店鋪交給他去打理，讓他真正成為一個企業的老板，擁有自己的企業、自己的店，在日本是這樣「加盟」。
日本之外，我們一般都是自有店鋪。除了個別地區，比如說新加坡、馬來西亞以及韓國是 GIV 的方式 —— 選擇一個合作伙伴，像在韓國，優衣庫跟樂天進行合作。除去這些地區，優衣庫百分百自營。
自營有什麼好處？雖然初期投資比較大，需要大量的人才儲備，過程也非常艱辛，但自營可以控制所有的東西。所以迅銷集團和優衣庫的品牌不僅擁有好的商業模式，有很強的成長欲望，優秀的經營管理層，還能將所有人凝聚成一個非常強的經銷體系。在這個體系中，我們能夠迅速地發現問題、解決問題。
至於優衣庫自己的庫存，其實我們 2012 年就已經感覺到不對，從銷售數據上有疲弱的感覺，從 2012 年 3 月份開始。照理說 3 月份開始是春夏單大量上市的好時候，新品上市一般很少打折。但我們覺得形勢不對，就開始持續地促銷，強化促銷，新品剛上市就開始促銷。
別人可能開始還在奇怪，但在促銷的過程當中，我們速度最快。最終，庫存問題困擾了很多企業，但優衣庫沒有被纏住，這與我們隨時都能從整體店鋪、每一款產品的銷售數據得到的支撐密不可分。
還有很重要的一點是經營管理的體制。我們非常認真地對待每一家店鋪、每一款商品、每一個數據。我們經營管理的周期以周為單位，每周都會把上一周的具體銷售情況，每一款、每一個店鋪、每一個 SKU（庫存量單位）進行總結性分析，最終作出本周應該怎樣調整，制定什麼計劃來應對、執行。
（轉載合作媒體《i 黑馬》; 圖片來源：hectorhannibal, CC Licensed）
Source: techorange.com
