（原文作者為矽谷頂尖創投 Andreessen Horowitz 共同創辦人 Ben Horowitz。Andreessen Horowitz 為矽谷目前最頂尖的創投之一，以精準的投資眼光著名，投資過的著名標的包括 Twitter、Digg、Zynga、Foursquare、Skype 及 Facebook。以下文字以作者第一人稱撰寫）
CEO 恐怕是一個公司中最重要的職位，因此也受到了最多的審視。不幸的是，這個結論並不能幫到 CEO 什麼，因為大部分的討論都在他背後發生。而在這篇文章中，我會開誠布公，通過描述 Andreessen Horowitz 評估 CEO 的標準，我同時也會談一談我認為 CEO 應該做的工作。這裡有三個關鍵問題：
CEO 知道該做些什麼嗎？如果知道，他能讓全公司去執行嗎？設定好恰當的目標後，CEO 又能否順利實現預期的結果呢？
下面我會具體闡述。
- CEO 知道該做些什麼嗎？
我們應該盡可能廣地來詮釋這個問題。CEO 是否無時無刻都清楚該做什麼？這包括與人事安排、融資、產品策略，亦或是目標大小和行銷有關的事務。從宏觀層面來說，CEO 是否能為公司制定一個正確的策略，並且了解它將對整個公司每個細節所帶來的影響。
我會從兩個顯著的方面來評估一個 CEO 是否清楚自己該做什麼：
1. 策略 —— 我們認為在優秀的公司，策略（Strategy）即故事（Story），所有的策略執行得出的結果就是一個公司的故事。
2. 決策制定 —— 更詳細地來說，「知道該做什麼」帶來的結果就是 CEO 做出決策的速度和質量。
策略和故事
CEO 必須要為所有員工創造一個文化氛圍，這種文化能為員工所做的特殊工作賦予意義，讓所有人的興趣達成一致，這種文化能幫助決策制定，為員工提供動力。
良構的目標有助於這種文化的形成，但它們不能提供一個完整的故事，更確切地說，目標並不是故事。一個公司的故事遠不止於一些季度或是年度的目標，而是來自最深層的問題：
為什麼我要加入這家公司？為什麼我會因為在這裡公司而感到熱血沸騰？為什麼我要買你的產品？為什麼我要投資你的公司？為什麼這個世界會因為這個公司的存在而變得更美好？
當一個公司能清楚地表達自己的故事，每個人身處的文化氛圍 —— 無論是員工、合作伙伴、用戶、投資人還是媒體 —— 都將變得清晰。而當一個公司無法清楚表達自己的故事時，你會聽到這些說法：
「這些記者根本沒搞懂。」、「誰為這家公司的策略負責？」、「我們擁有先進的技術，但需要市場幫助。」
CEO 不需要是公司願景的構建者，也不需要成為公司故事的創作者。他的任務是做願景和故事的守護者，他需要確保公司的故事是清晰且引人入勝的。這個故事不是任務陳述，它也不需要言簡意賅。故事就是故事，公司可以隨便花多少時間來講這個故事，但他們必須要把它講出來，並且它是引人入勝的。
一個沒有故事的公司通常也是一個沒有策略的公司。
來看一個絕佳的公司故事的例子 —— Jeff Bezos 在 1997 年的《致全體股東信》—— 花了 3 頁來講述 Amazon 的故事，它不是任務陳述，也不是口號，Jeff 讓所有和公司相關的人明白 Amazon 到底是什麼。
決策制定
有些員工負責產品，有些員工負責銷售，而 CEO 則負責制定決策。因此，做決策的速度和質量能較準確地反映一個 CEO 的能力。而偉大的決策來自於那些集智慧、邏輯和勇氣於一身的 CEO。
其中，勇氣尤其關鍵，因為 CEO 所做的每個決策都是根據不完整的訊息得來的。
事實上，CEO 通常在做決策時所獲得的信息可能僅是日後哈佛商學院案例分析中顯示的 10% 都不到。因此，CEO 必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使不知道這個方向正確與否。那些最困難的決策（通常也是最關鍵的）之所以困難，是因為它們不會受到 CEO 最重要的支持者的歡迎（員工、投資人和用戶）。
根據我的個人經驗，我生涯中做過的最好的決策 —— 將 Loudcloud 業務賣給 EDS，成為軟體公司 Opsware——如果我當時讓我的員工、投資人和用戶來進行投票的話，結果可能是一邊倒的反對。
作為一個 CEO，永遠沒有足夠的時間搜集所有的訊息來做決策，而他往往需要在一周內制定大大小小上百種決策。他也不能為了某一個決策，而放下手頭所有的事情，去搜集全面的數據，做詳盡的分析。因此，這就要求 CEO 日常的工作中持續地系統性地積累知識，在需要做決策時，才能掌握盡可能多的信息。
為決策制定做好充分準備，CEO 必須要系統性地獲得所有可能影響到決策制定的知識。比如以下問題：
1. 競爭者可能會做些什麼？
2. 哪些從技術角度講是可能做到的？以及時間範圍。
3. 公司真正的能力如何？我該如何將之最大化？
4. 這件事情隱含著多少金融風險？
根據你目前的產品結構，會出現哪些問題？這次 Promotion 會給員工帶來什麼影響？他們會受到鼓舞還是會情緒低落？
優秀的 CEO 會制定特殊的策略，來不斷地搜集需要的訊息。他會將對資料的需求嵌入到所有的日常活動中 —— 員工會議到顧客會議到一對一交流。致勝的策略是建立在 CEO 每次與員工、顧客、合作伙伴、投資人等的交流中搜集的全面訊息之上的。
- CEO 能做到讓全公司去執行他的決策嗎？
假設一個 CEO 繪制了一個引人入勝的願景，也制定了快速優質的決策，他能帶領全公司去根據他的願景執行決策嗎？
就像我之前 Blog 文中所提到的，要做到這一點，首先需要 CEO 的領導力。另外，如要員工執行得出色，還需要一系列廣泛的運營技能。公司越大，需要的技能就越多。為了讓一個公司有效執行一系列廣泛的決策和目標，公司必須要：
1. 具備相應的能力 —— 換句話說，必須要在相應的崗位有相應的人才來執行策略。
2. 提供一個環境，確保每個員工都能完成自己的任務 ——員工必須時刻被激勵，交流必須要順暢，員工之間的共識要廣泛，而且（前文提到的）文化氛圍必須要清晰。
CEO 是否在創建一支世界級的團隊？
CEO 負責組建執行團隊，也負責最基礎的所有員工的面試和招聘過程，他必須要確保公司招到了最好的人才，人才篩選過程能保證員工擁有正確的技能和才能組合。保證團隊的質量是運營公司的核心部分，優秀的 CEO 會持續評估自己是否在建立一支最出色的團隊。
而 CEO 的這一能力直接決定了團隊的質量。需要注意的是，團隊質量的評估標準會根據公司面對的不同挑戰所要求的特殊需求而定，因此，執行團隊因此也可能會發生變化，但團隊必須要始終保持高質量、不存在消耗問題。
對員工來說，完成工作是否足夠方便？
這一部分評估決定了 CEO 是否能有效地運營公司。為了測試這一點，我喜歡問 CEO 這樣一個問題：「任何一名員工要完成他的工作，有多方便？」
在一個良好的組織中，員工能專注於自己的工作（不受政治或官僚程序的影響），他們相信如果能完成自己的工作，會給公司和他們個人帶來積極的影響。反之，在一個破敗的組織中，員工大多數的時間都花在了克服組織壁壘和破碎的程序上。
這聽起來很簡單，但創建一個良好的組織需要高等級的技能。這些技能覆蓋了從組織設計到表現管理等方面，其中包括能驅動每一個員工的激勵機制和通信架構等。一個 CEO 如果「沒能擴大公司規模」，通常都是在這方面出了問題。實踐中，只有少量的 CEO 能在這一能力上得到滿分。
Netflix 的 CEO Reed Hastings 花了很多功夫設計了一套系統，讓員工的效率最大化。他將這一設計叫做《自由和責任文化指南》，裡面介紹了公司對於員工的價值，公司如何在面試過程中篩選這些價值，如何重申這些價值，公司如何在成長中繼續改善這個系統等等。
- 結果與設定的目標不符怎辦？
在根據目標對結果做出評估時，請先確定之前制定的目標是正確的。一名擅長董事會管理的 CEO 會容易成功，因為他會將目標定得較低，一名優秀的 CEO，如果不重視董事會的話，也可能因為將目標定得太高而失敗。在公司發展早期，制定的目標尤其會產生誤導作用，因為沒人清楚這個機會究竟有多大。
因此，要正確地評估結果，首先要正確地設定目標。
另外需要注意的是，目標的大小和屬性，在不同公司之間也是不同的，要求 Yelp 的成長速度會跟 Twitter 一樣快，或要求 VMware 的資金需求像 SolarWinds 那樣輕都是不合理且會造成毀滅性後果的。我們應該根據自己公司 —— 而不是根據其它公司的發展機會來對他做評估。
讓我來分享一個 CEO 在結果與預期目標不符時，如何實現結果的有趣故事。這個故事來自百度的 CEO 李彥宏，他講述了百度 IPO 首日的情景 —— 相信這一天應該是許多 CEO 一生中最興奮的時刻之一 —— 但李彥宏卻坐在自己的桌子後感到恐慌：
2004 年，我們拿到了最後一輪資金 …… 一年後的 2005 年，公司上市了。我們預期的首發股價是 27 美元，但它第一天最終達到了 122 美元。這對百度的員工和投資者來說，當然是好事，但對我來說，就比較悲劇了。
因為在百度上市時，我準備呈現的是符合其 27 美元預期價格的財務成果，122 美元對我來說是個不小的打擊。這表明我必須要呈現出與這一市場預期價格的相應的財務成果。我認為我沒有退路，所以我低下了頭，專注於運營，專注於科技，專注於用戶體驗，最終，我做到了。
通過他的故事，我們明白了股價只是一個延後的指示器，就像是他們在共同基金說明書中所說的：「過去的表現不代表未來的表現。」CEO 的評分標準 —— 「CEO 知道該做些什麼嗎？」以及「CEO 能讓整個公司去執行嗎？」—— 或許能更好地預測到公司的未來。
（轉載自合作媒體《36kr》; 原文出處：bhorowitz.com ; 圖片來源：Fortune Live Media , CC Licensed）
Source: techorange.com
