你有沒有想過，要是你的公司能夠全自動運作，那該有多好呢？
不需要有所謂的「管理階層」，大家各自在喜歡的崗位上各自創造著價值，一切其他的事物也就跟著水到渠成。要是能夠像這樣省略階層制度，我們會省下多少錢？我們反應的速度會有多快？能省去多少衝突？能成長到多大規模？公司文化會變得多麼有創意呢？
雖說這只是個理想狀態，但至少有一家公司在試圖接近這樣的經營模式：GitHub。
- 你認識 Github 嗎？
如果你跟 GitHub 不熟的話，你可以隨便去問個工程師。
GitHub 是個軟體開發者的協作平台，擁有 300 萬使用者並且被越來越多的企業所採用。《彭博商業周刊》在今年六月時，將 GitHub CEO Tom Preston-Warner 形容為「軟體宇宙中的 Grand Poobah（至高無上的君王）」。不久後，GitHub 募得了一億美元的資金，主要來自於矽谷知名創投 Andreessen Horowitz。
GitHub 是一個私人的營利事業，但他就和其他很多軟體公司一樣，是建立於開放性專案之上，他們將之稱為「Git」。Git 原本是由 Linux 開發者 Linus Torvalds 所建立的，後來在 2008 年取得了 GNU 通用公眾授權條款。
GitHub 所採用的方法，是把類似志願式的開源協作方式應用在整個公司的組織上。而這樣的作法讓他們的產品能被挑剔的科技業者或大學電腦科學群體所喜愛，並且高度依賴。而這個故事的起源就在於這個有趣的問題：一家新創公司的結構和它的產品品質之間，究竟有什麼樣的關聯？
這是一個關於如何經營一家公司的故事。或者更精確的來說，是關於如何經營一家擁抱開源文化的公司，並且探討這類文化背後的反直覺原則是如何造就了 GitHub 的快速成長以及優秀的產品。同時也包括它的行銷、聘僱、和文化。
- 秘訣在於開放性的配置模式
在 GitHub，大家是在開放式的配置之下工作。不同於傳統公司一般由上而下分派專案的模式，GitHub 的人們可以選擇任何他們想要的專案，而且不需要任何正式的提案或接受管理階層的干涉。當然，你可能會說 GitHub 只有 175 個員工，所以這種實驗一定有其限制，但 Valve Software 公司擁有 400 個員工，它也在非常雷同的開放配置結構下成長為一個 25 億美元的公司。
當然，GitHub 是個特別的例子 —— 它為開發者製作協作軟體，所以他們當然特別懂得合作。
然而這個故事所在尋找的答案是：究竟是什麼因素讓這個策略能對 GitHub 有效？而它是否能在其他地方也有同樣的效果？
- 公司結構重要在哪裡？
從人類發明了農業以來，我們一直在思考該怎麼樣分配盈餘。但是最容易讓人忽略的，是那些存在於每個人腦中的「創意盈餘」。
有些專家把這個議題給神話了，但你可以看到 Google 的「20% 創意時間」（現已不存在）以及 Clay Shirky 認為「自由時間引導人們創造有價值的事物」的想法。但這些概念與一般常識完全衝突。你不會讓人們總是要做什麼就做什麼，然後還期待他們弄出什麼有價值的事情對吧？
嗯，但結果是，這些工作條件可以吸引一些有創意的人們。當我在今年夏天的尾巴造訪 GitHub 的辦公室時，我遇見了一個設計師兼使用者經驗研究員 Chrissie Brodigan。他是 GitHub 從設計了火狐瀏覽器的免費軟體社群 Mozilla 所聘來，為了要進行一個更新、更先進的 UX 評估系統 —— Deprivation Testing。
幾位員工告訴我，開放性配置模式最吸引人的地方是在於它易於進入的特質 —— 他們可以選擇跟任何他們喜歡的同事合作，或參與任何他們覺得很酷的專案。
- 「創新」所面臨的四大問題
但為什麼要來討論公司結構這麼麻煩的議題呢？因為「開放性配置」理論很可能可以解決一個幾乎所有公司都在面臨的重要問題：如何創新，並且讓這樣的創新能夠重複發生。
系統化的創新有四大問題，而在多數的企業中，這些問題是可以透過改變公司結構來解決的。全球頂尖的顧問公司 McKinsey 表示，有 62% 的 CEO 表示曾經透過改變公司結構來促使創新。但對於新創企業來說，公司結構是特別有趣的議題。同一份 McKinsey 報告指出，在人們想要做出新的東西時，他們會對公司結構有更多的嘗試。
傳統公司膯常擁有一個小小的單位專門負責「創新」，然後公司其他的單位則在比較階層畫的組織中勞勞碌碌。但 GitHub 作法的有趣之處在於，它這噁子五之採用單一的「創新中心」模型。在多數現存的公司中，員工在整個階層練的升遷是根據一個競爭力評估過程所決定的，Google 的 4.0 內部評等系統與 Microsoft 的「堆疊排名」（Stack ranking）制度就是兩個例子。
但當然囉，如果不是這些系統有點用的話，這些公司也不會採用這麼嚴格的架構，對吧？而且創新到底有什麼難的？為什麼沒有多一點 Apple 這類的公司或少一點像 RIM 那樣的公司？為什麼多數的公司從顛峰到垮台通常只有 50 年，而不是，嗯，舉例來說，250 年？
假設你是個創業家。你有了一個很棒的想法而且也有一群有興趣的使用者，並且透過不斷的努力，你也想辦法達到了最適合的產品市場組合。等到銀行裡有錢之後，你開始雇人。看著你的新資源，你想要複製出最初讓你成功的那套流程。然後我們把這叫做「創新」。然而隨著我們越來越常聽到這個詞，它卻慢慢的失去了最初的意義。我很喜歡我在 1986 年，管理學的黃金年代的一份學術報告中找到的這個定義：
「創新的過程被定義為一個新想法的發展與實施，而這個想法是來自於一群長時間在一個機構內部參與交易的人們。」
你要如何在一家老公司裡讓同樣一群熟面孔可以不斷擠出新奇的、有價值的東西？
只要你開始想要複製你的成功，你就陷入了這篇論文中所提及的四大問題。我簡單的在這裡描述一下。
1. 管理焦點：整個組織和其中的人們都被設計來專注於收成，或守住現存的作法，而不是專注於開發新的想法。所以當一家公司越成功，他們就會越難把注意力集中在新點子、新需求、和新機會的部份。
2. 創造流動性：雖然發明或者創新可能是個人進行的工作，但在執行的時候卻需要整個公司的配合──然而因為各種社會與政治的動態因素，要讓一個大群體能夠完全接受、支持一個新想法是非常困難的。
3. 讓不同單位合作：隨著一個新產品或服務要進入收成期，想法、人力、和交易都會快速擴張，也意味著你需要找更多人投入在這個專案當中。但當參與的人越多，對當中的每個個人來說也越容易對這個創新的大方向失去概念。
4. 制度化的領導：有些革新想法的重要性之大，需要大幅度的改變整個結構和管理方法才能夠配合。但多數的企業結構並不是這麼有彈性的，所以架構永遠跟不上創新。
- 下一代公司不可不知的管理祕訣
除了創新之外，現在還有許多其他的因素讓這個「公司結構」假說的驗證變得越來越迫切。
1. 年輕的員工 —— 千禧世代──他們不會平白無故的尊重階層制度。他們想要流動快速、扁平化的平台，讓他們可以建立自己的工作。與其跟公司抗爭要公司去容忍他們，他們寧可直接離開，因為他們一直都在尋找可以去當自由業者的藉口。
2. 進入障礙降低。大的軟體公司對一些不怎麼樣的產品研發投入數十億的資金，但同時，一些小的、有能力的團隊卻在幾百萬之內就創造出了極具價值的軟體或硬體業務。使用你的人力資源去從事新的研發從來不曾這麼容易過。
所以，雖然這是個關於 GitHub 的故事，但這個團隊所學到的東西幾乎可以應用在所有創意相關的組織上 —— 設計、時尚、出版、廣告、軟體、顧問 …… 適用於任何想從一群放浪不羈又喜歡流動快速、熱愛嘗鮮的 20 或 30 出頭的員工身上擠出最佳表現的公司。
- 「溝通」是開放性配置的關鍵！
從公司結構到創新的產品之間，在邏輯上是有跳了幾步的。在 GitHub 附近刺探了一會後，我了解到，一旦你採用了「開放性配置」的管理結構後，你還會需要其他的東西：開放、使用簡易的內部平台以及優良的溝通。
如果任何人都可以參與在任何專案之中，那所有員工都必須要能夠取用相關的訓練材料以及文件記錄──要不然當新進人員總是要掙扎著才能進入狀況，切換專案就產生了太大的摩擦力。
從某方面來看，像 GitHub 這樣的公司結構其實就只是一個散佈資訊的網路，告訴人們這家公司的目的以及如何達成──進而告訴人們他們應該要做什麼。
在下面要呈現的訪談中，你會發現「任務」來自於上級，但至於他們各自要在執行過程中扮演什麼樣的角色，則是讓剩下的員工群體自己決定。
然而在遇上了額外的修改指示時，讓所有人都能有同樣的認知是一件極為重要的事──要不然，關於這些小改變的說法將無法傳遞到特定的業務單位中，他們也就自然不會跟著修正，最後會在團隊之間導致一個巨大的隔閡。這就是 1980 年代的 Apple 所發生的慘劇：其中一個團隊在製作像 Macintosh 那樣革命性的產品，而其他的團隊則還在像 Apple III 那樣標價過高的失敗產品中埋頭苦幹。
良好的溝通也讓他們能夠更輕易的開始新的、相關的產業。當一個很酷的新專案傳到了上級的耳中時，領導人可以決定是否要對公司現行軌道做些修改，然後就會透過公司網路散佈出去，讓每個人都知道「現在新計劃 X 也在我們的業務範圍之內」。
舉例來說，其中一個 Github 員工表示，在公司買了一台 3D 印表機之後，他慢慢的幾乎把所有時間都花在那上面。現在他的主要專案就包括讓 GitHub 資料庫可以更妥善的處理 3D 文件協作。他甚至花了一些時間把 3D 印表機連結到公司的內部聊天機器人 Hubot 上，所以任何 GitHub 員工都可以要求 Hubot 去用 3D 列印東西，或者跟他們回報列印進度。
- 好溝通幫你避免問題
良好的溝通不只是讓組織自主管理的關鍵，更可以解決或簡化一大堆成長中的企業會面對到的問題。
- 訓練簡化。
當組織是被溝通連結在一起而不是靠階層來連結的時候，會讓新進的員工更能夠做自己，並且了解他們自己的興趣、任務、以及對公司的歸屬感，這讓他們更能夠立刻開始創造出有價值的工作。 - 行銷資料成了很自然的副產品。
當公司的內部是用非常的清楚、潤試過、高品質的內容在溝通的時候，你可以很輕易的就把這些內部溝通的材料轉化為外部溝通之用。也就是說，本來是為了公司內部自我管理而進行的溝通，最後會能夠產出推廣、建立品牌所需要的各種活動、試用品、和內容。 - 招聘目標可以更集中。
與其尋找一個可以完全符合某特定職位需求的人，開放性配置讓人們在招聘時可以只根據一個關鍵要素來篩選──就是他是否能夠成為自發性的工作者。
- 與四位 GitHubber 的訪談
講者簡介：
Tom Preston-Werner：CEO 暨共同創辦人
Scott Chacon：Office 3.0 負責人、CIO 暨共同創辦人
Peter Furla：Streaming Eagle 小組成員與影片負責人
Mike Skalnik：3D 列印領導開發者
必須要能和全體溝通公司願景
Tom Preston-Warner：在這間公司裡，我們花很大的力氣專注在溝通上。而所有我們所建立的工具其實都是為了增進溝通；這也是 GitHub 自己本身的核心。GitHub 就是為了要讓一個廣大的群體可以有效率的溝通。
這是個扇形結構的策略型溝通，所以每個個別團隊的領導人都會知道，像是，現在公司想要走向什麼方向？你很難說服一個人去做他覺得不合理、不同意、或覺得不好的事情。所以，這個策略的很大一部分是要說服人們這個我們要前往的方向 —— 也就是我們的策略願景──是有意義的。
我們有很多的內部演講在跟其他人推銷我們在試圖完成的事情，而我也花很多時間做這件事。我每個禮拜五都在我們的聚集上面演講。我們稱之為「Beer：30」，在每個禮拜五下午 4:30，這是個讓我和其他人可以和整間公司溝通的機會，包括我們在想什麼、從策略觀點、對文化的看法、如何雇員、到如何做生意，所有這些事情。
授權接近問題的人去解決問題
Scott Chacon：我們嘗試把決策權轉給最靠近問題核心的人。每個專案都有一個「主要負責人」，或者我們內部行話稱之為 PRP（primary responsible person）。但問題是我們要怎麼做到這樣呢？
在傳統的階級制度裡，一個對公司走向或產品最有遠景的人會負責指揮所有的工作。但我們想要做的恰恰相反。我們認為距離問題最近的人最清楚問題所在，而且最有可能做出最好的決定。我們會授權他們去做。
讓人們可以做自己喜歡的工作
Tom：為了配合這個組織風格，我們採用一種「開放性配置」的組織架構。這是我們所有工作的基礎部分，也是為什麼當我們可以彼此高度連結的時候可以讓這種組織風格更好。
你必須要先決定，對於整間公司來說，什麼是最重要的，要使用什麼策略，然後每個團隊也要再決定一次一樣的事情。每個人都要說，「這是我們的策略，然後這是我們的產品。那對我們來說最重要的是什麼呢？」然後這個思想也必須要在支援團隊裡、銷售團隊裡、和系統運作團隊裡。他們都要先瞄準對他們來說重要的事情，才能夠達成策略目標。所以這是第一步──決定什麼是重要的事情。
然後到了第二步，就是在團隊之中，把他們各自分配到重要的事務上面去。所以人們會在這堆重要的事情當中，找到他們感興趣的事情去做。這就是為什麼它叫做開放性配置。就是說你要負責什麼工作是由你自己決定的，只要他是在對於公司重要的事情之內，這是一般的狀況。但當這個機制運作得很好的時候，人們在座的事情都會是對公司最重要的事情。
只雇用喜歡這件事的人
Peter Furla：有一些公司有所謂的「20% 原則」，就是說員工被鼓勵花 20% 的時間在他們的職責以外的事情上。我想以某種層面上看來，你可以說 GitHub 採用的是「100% 原則」，也就是說基本上你總是在做你自己感興趣、會讓你有充實敢的事情。找個方法讓你的工作變得有成就感或值得期待，或者把你的上班時間拿來做你真的會有興趣的事情。
有些人聽到這理會說，「喔天啊，簡直是場災難。怎麼可能會有任何人真的會去做對公司好的事情？」我想就是，我們在選擇要把哪些人帶進公司的時候，就會去選擇對科技以及他們能對科技所做的事情本來就非常有熱情並且非常主動的人。每件事情都可以在某種層面上說是對公司有益，或者某個人認為對公司有益。我想這可以說是一種天賦。而不是會有人去說，「噢太好了，我今天要來煮飯，」或者去做一些跟協作無關的事情。每個人都在從事於某件他們相信能未公司帶來好處的工作。
讓新專案變簡單
Mike Skalnik：我們幾乎可以說是從一個玩具專案開始的；我們都知道這個會走向哪裡，也知道他會轉變成什麼，「Ok，如果我們可以讓這些檔案本身也可以共同協作就好了。」所以我們開始研究這個問題，而這也衍生出了 GitHub 的整個大想法，就是要讓 GitHub 的東西簡單到所有人都可以用，而不是只有開發者。
我想這個想法是從我們當時在進行程式碼的協作而產生的，然後我們把這個想法也應用在其他事情上：在檔案上邪作很重要，相同的在任何時間作任何事情的時候，一起合作總會比自己一個人做要好。而如何讓它更容易發生一直都是我們很在意的事情。
我開始把我的時間從原本我在做的事情上分一些來做 3D 列印。而隨著整個流程的成長，我確實一步步的放掉了我原本在做的事情。
而這也改變了我在 GitHub 的工作。現在我的工作是研究不同檔案格式的呈現：用三個 3D 列印常用的模型格式去了解如何列印一個物件。
讓人們自我教育並自我訓練
Tom：網路是有史以來最好的溝通管道，而現在終於有可能靠它來建立一間公司 —— 成為一個即時的組織。我們所做的每件事情，在通訊上都被設計成能夠被整間公司裡的大眾所吸收。
- 結論：「使命感的溝通」讓員工樂意為你賣命！
溝通是關於你能否引起人們的興趣。你無法讓人們在被停職的威脅之下還要能做出最好的工 —— 至少不常能夠這樣 —— 因為對個人來說那會是非常沒有自尊而且情緒疲勞的。
命令是會致命的。正如 Aaron Schildkrout 的必讀書籍《Seven-part Product Development》系列中所說，你必須「鬆綁」你的員工才能夠真正捕捉他們的創造力。
就因為你是公司的頭頭並不代表人們就會聽你的話。要人們認為你是公司裡的「思想領導人」，意味著你不需要能在內容上做出某種程度的證明。（在這裡的「內容」是廣義的指任何的公司部落格貼文、公司內電郵、訓練影片、演講、文件、特別的 T-shirt 設計、或任何其他與公司信念有關的表現。）而很顯然的，這必須要由新創公司的創辦人從內部開始做起 —— 要同時想出如何表達，並且讓員工首先享有權利。
良好溝通對於一間有效率的公司的重要性已經被不斷反覆的說明了，但這個簡單概念的執行卻是相當困難。有一大堆極為聰明的工程師與設計師在外面，他們為什麼不併一併，變成極有前途的新創公司呢？因為光是相處就已經夠難了。
一家公司要能夠成長到有規模，你必須說服一群越來越大的群體願意整天待在你身邊 —— 並且在這項冒險裡投入他們的職業生涯，或他們幾年的生命。而那表示你必須要非常的討人喜歡。所謂的討人喜歡是指你必須能夠很透徹的、尊重的、頻繁的、並且有效率的溝通，而且還不能無聊。
如果你要從這一篇長得不可思議的文章中記得一件事情的話，就是在公司頂端的人必須要能夠清晰的呈現他們產品背後的訊息 —— 使命，也就是你們嘗試為使用者所解決的問題。
一旦員工買單，真的接受了這個訊息，他們會用自己的方式或透過他們的工作，驕傲的四處宣傳。最後，你可能也能夠做出一個像 GitHub 這麼樣受人歡迎的產品。
延伸閱讀：
御姊 Marrissa Mayer 也是愛用者，Coder 社群網站 Github 將成為網路上的矽谷！
（資料來源：Fast Company；圖片來源：.tquila.com、Breyten Ernsting、Breyten Ernsting、kennethreitz、fraserspeirs，CC Licensed）
Source: techorange.com
