- 杜蕾斯推新套，產品號稱超持久、行銷力卻不持久
去年，杜蕾斯的零售負責人興沖沖地跟 7-11 的採購經理說，「兄弟，我們今年推出一款新產品——持久裝，這個產品了不得啊，是我們精心研發的，擁有獨家專利，能延長一個小時，你懂的。要給大力推薦啊。」
7-11 的採購經理說，「唉，知道你們杜蕾斯營銷能力很強，沒想到也搞這種噱頭，你說，我要是在收銀台旁邊也掛一個小牌子，說這個套套有超級神油，能延時一小時，那我們跟那些路邊上昏暗燈光下的成人用品店有啥區別？不是兄弟不幫你，我也有業績壓力，試銷一下可以，但主推，就算了吧。」
杜蕾斯的其他渠道負責人也遇到了同樣的狀況，甚至有些線下實體店都不願意進這一款產品，售價比普通產品貴了好幾倍，怎麼賣啊？
果不其然，「持久裝」這一款新產品推出之後，市場反映冷淡。
咳咳……好吧，我說實話，出於生動性的考慮，以上故事情節是虛構的，但是，故事的梗概和結果，都是真實的。
- 保險套怎麼賣：要「很黃很暴力」又得「情而不色」
杜蕾斯去年推出的「持久裝」，並沒有讓自己的營銷優勢在銷售領域「持久」。直到跟天貓醫藥館類目第一的七樂康搞了一次大策劃。
借助「5/20」這個節日，雙方策劃了 20,000 個杜蕾斯新品的聚划算搶購活動，這本沒什麼稀奇，不就是投資重度推廣資源，做一次大促嗎？七樂康創始人石振洋說，他們這次活動不一樣的是，大促的轉化率高達 60%，這幾乎是我聽過的最高的轉化率了，簡直是一個奇蹟，這個奇蹟的背後，是一系列「很黃很暴力」的策劃，比如，他們針對這款產品的口號是：讓男人省事，讓女人不省人事！
再配合「情而不色」的文案和圖片，兩個小時就搶完了兩萬單，還造就了轉化率的奇蹟。說到這裡，原諒我不解風情的賣弄一下專業知識，把開頭的議題再回鍋一下－－為什麼線下實體店，不能做這樣的策劃呢?
- 「很黃很暴力」的行銷法難道實體商店就想不到嗎？
拋開「塞錢不夠」的可能性（做傳統零售的都懂），實體零售在產品策劃方面的表現力，的確遠遠不及電商；實體更多的是節日和折扣策劃，涉及到產品賣點的策劃泛善可陳，有限的貨架不允許你講太多，即便你做了各種形式的廣告，傳播與銷售的分離，還是讓你的策劃捉襟見肘。
但，電商恰恰有這種深挖產品賣點的優勢，所以新品推廣找電商渠道，反而變得越來越流行。
- 「實體店只是在賣套套，我們賣的是產品的情境」
話說回來，杜蕾斯為什麼會找一家線上藥店再次發布他們心心念念的「持久裝」呢？
其實，這家線上藥店還真是有點「小邪惡」，很對杜蕾斯的口味。石振洋說，你說，「套套這種產品有什麼可賣的？不就是一個套套嗎？」這是標準品啊，你也賣、我也賣、他也賣，線上線下無數家店鋪在賣，我們怎麼才能賣得更好？我們想到了一個招數，就是場景化引導，當產品相同的時候，就要區分消費者的不同。
比如，按星座去賣，不同的星座推薦不同類型的產品；按角色去賣，跟老闆在一起該用什麼產品、跟情人在一起該用什麼、跟老公在一起用什麼；按場景區分，室內用的推薦什麼品類、室外的時候該用什麼，在車上的時候用什麼；按冷熱區分，夏天用涼的、冬天用熱的。
石振洋說，他們跟其他藥店一個很大的不同，就是理念的不同，他們賣了那麼多年，就是在賣套套而已，而我們賣的是使用產品的情趣，通過場景引導，帶一點點的趣味性。
不要小瞧了這點趣味性，反映在銷量上，就是遠高出行業平均水平的轉化率，我們平時的轉化率是 20% 左右，但行業平均值在 5% 到 8%。
- 為什麼場景化的引導能夠帶來如此巨大的生產力差異？
作為渠道商，我們賣出的產品，跟同行並沒有太大的差別，但是我們面臨的消費群體是有差異的。
我們要思考的是 80 後、90 後 這些年輕人喜歡什麼產品、在意什麼文化，他們喜歡各種趣味性的、搞笑的、小邪惡的描述，他們對一個冰冷的產品是無動於衷的，對某些網站誇大其詞的惡俗描述更是覺得趣味低下。
而我們對使用場景的開發，賦予產品生命、讓它好玩，會讓消費者覺得，「哦，原來這個時候應該用這個類型的，那就試試吧。」
不只是情趣用品，其他品類也可以開發場景化引導，比如美瞳，見男朋友的時候，晚上帶什麼會好一點，而參加商務活動的時候，什麼才最合適。
場景開發，就是需求引導，能夠把標準品賣出非標品的溢價，所以，我們的價格高出行業平均 5 到 10 個點，也沒問題。
七樂康的這種營銷策劃能力，讓很多大品牌都選擇他們作為新品首發的陣地。新品的第一波推廣，太重要了，一旦做不好，就跟杜蕾斯的「持久裝」一樣，別的渠道就打不通，而一旦首發成功了，別的網點也競相進貨，進而又帶動線下渠道。所以，渠道商的策劃能力，尤其對產品的策劃能力，就成了七樂康的核心競爭力了。
- 「傳統藥房」出身的石振洋，如何找到數位行銷的策略？
當然也有很多傳統藥店做電商（網絡售藥也只允許傳統藥店做），但為什麼都發展緩慢？
跨界人才也很重要。線下銷售人才是很多，但既懂線下，又懂線上，還要懂藥品銷售，橫跨「三界」的人才，太稀缺了。
很多傳統營銷人用電視廣告的策劃思路做互聯網傳播，根本不管用。電視廣告更多的是形象廣告，但互聯網上，是品牌形象、趣味互動、銷售業績於一體，做不到這一點，你投入幾千萬，可能只是打個水漂。
傳統藥房出身的石振洋是怎麼找到了互聯網的感覺？
石振洋學醫出身，在 2009 年的時候，還只有一個 70 多平的商場專櫃，一心想在醫藥商業上有大作為的他，感覺自己通過藥店連鎖做大做強的機會，應該沒有了，既無背景又無資金，要想做大，只有網絡一條道。但是，自己是一個傳統藥店的老闆，根本不懂互聯網，怎麼辦？
他做了兩個決策，一是跟一個電商創業團隊合作，聯合創業，目前這個團隊仍然是七樂康的核心高管，並且三年間從四個人發展成四百人。二是自己去派代總裁班學習，認識了一大幫後來一起成長為類目第一的老闆，比如酒仙網的郝鴻峰、駱駝的萬金剛，當然還有星光聚的包文青和派代的老邢。
再加上過去我們專訪過的 Inmix 眼鏡的李明、羅馬仕的雷桂斌、珀蘭床墊的謝虎、羅萊電商的王梁，所以，每年的派代總裁俱樂部都成了天貓類目冠軍俱樂部了。
更重要的是，大家都是傳統企業，由一個門外漢一下子進入了電商主流圈，在圈內的感覺，是難以替代的。
這兩步走下來，自己對於互聯網的認知清晰了，團隊的執行力也有了，所以他們 2011 年初拿到互聯網售藥牌照之後，當年的雙十一就做到了類目冠軍，2012 年又以 1,000 萬的銷售額蟬聯雙十一冠軍，2013 年總銷售額達到 4 個億，預計今年達到 8 個億。
成立四年，就做到了傳統藥店十幾年的銷量，現在自己線下有九家藥房（傳統藥房要想獲得網絡售藥許可證，必須有 7 家線下店），但銷量佔比不到 10%，而且，石振洋沒打算發展線下藥房，因為線下藥店，將面臨一場危機。
- 邊別提電商的強力壓境，外在內在環境失調，傳統藥店（或者所有傳統商家）自己都快倒掉
線下藥店的競爭，越來越激烈。你沒看到你家周圍，幾步遠就一家藥店；這還不是最主要的，更要命的是成本大漲。
第一，人工成本大漲。工人工資漲了好幾倍，石振洋說，4 年前，他 600 塊就可以招藥店導購，現在，廣州僅最低工資就要 900，再加上各種保險，人工成本翻了好幾倍。
第二，最近，房租只要到期了，就翻倍，原先兩萬，現在四萬。
第三，國家發布新政策，一個藥店要有兩個執業藥師，一個月薪五千的話，每月增加一萬，一年增加十幾萬的成本。
但，藥品的利潤不可能增加得這麼厲害，很多民營藥店的利潤，其實並不高，下一步，國家政策還會對藥品的價格限制，未來線下的藥房將有極大的困難，甚至，未來幾年，會倒掉一半。
藥品行業的發展趨勢，將更偏向互聯網化。所以石振洋雖然也有藥店，但重點完全在線上，而且跟傳統企業的理念完全不一樣，傳統企業的思維模式是，「我有藥，你買嗎」，但石振洋覺得，傳統企業轉型一定要換個思維，比如，藥店最好不要賣藥，而是普及預防理念，「我這裡有預防生病的產品，你買了不會生病。」
其次，要經營客戶而不是經營商品，一個消費者無論買了你的任何產品，都要通過服務獲得他的好感，哪怕是美瞳、哪怕是杜蕾斯、哪怕是奶粉等等這些非藥品的產品，只要獲得信任，將來想用藥的時候，一定記得你，在藥品這個領域，信任，就等於利潤。
（本文轉載自合作夥伴：i 黑馬；原文出處：調戲電商；圖片來源：anieto2k, CC Licensed）
Source: techorange.com
