起初，網際網路只是一小撮前瞻性數位菁英的生意，接著，網路變成了工具，從娛樂、通信、遊戲到電子商務。最後，特別是在智能終端和我們形影不離的行動網路時代，它成為了我們生活的一部分，甚至還是最重要的那部分。
如果按照
麥克魯漢（《TO》編按：加拿大著名哲學家、現代傳播理論的奠基者。）的看法，衣服是人的延伸皮膚，輪子是腳的延伸，照相機和望遠鏡是眼睛的延伸，那麼網路應該是我們思維的延伸，甚至就是我們的思維本身。
因為做投資的關係，我和現在的企業家群體和創業者群體都走得比較近，這一兩年來，“ 網路 ” 已經成為這兩個群體共同的語彙。一個義烏的保暖內衣企業家也關心網路，甚至還搭建了自己品牌的網路商城；一個 80 後的 App 開發者當然整天會拿網路說嘴，但很顯然，他們說的不是同一回事。
這讓我想起
默多克（《TO》編按：新聞集團創辦人）的一段話。他說：
曾經我也暗地裡希望被稱為數位革命的這些事情，最好趕快滾出我們的視線，然而它們沒有消失，而且將來也不會消失。正在形成的新媒體不是我的母語，和大多數人一樣，我只是一名數位移民，我的兩個小女兒才是數位時代的原住民。
在世人的印像裡，默多克從來都是一個唯利的商人，但這段話卻發自肺腑，道出了這一代人在數位時代的困惑。
同樣的困惑也發生在《華盛頓郵報》的繼承人唐納德格雷厄姆的身上。至少有兩次機會，可以讓《華盛頓郵報》搭上網路的列車。一次是 600 萬美元入股 Facebook 的機會，當時 Facebook 的估值是 1 億美金，唐納德甚至已經和 Mark Zuckerberg 談好了入股的價格，但在最後一刻放棄了。
如果這筆交易能夠達成，那麼，《華盛頓郵報》幾乎可以獲得接近 1000 倍的回報。這讓我們想起當時 Yahoo 對阿里巴巴的投資，如果沒有當時楊致遠 10 億美元入股阿里的壯舉和之後的巨額回報，Yahoo 的重振肯定要艱難得多。唐納德格雷厄姆的第二次機會是，2006 年郵報的兩位編輯提出打造一個專門關注政治的附屬網站，但格雷厄姆卻遲於行動，最終被奧布裡頓通訊公司搶得先機，成立了 《
Politico》，並在兩年內就開始盈利，而且成為一個全國政治風向標網站，開始蠶食郵報的優勢。
創辦於 1877 年的《華盛頓郵報》有著自己光輝的歷史，曾經的五角大樓案和水門事件讓《華盛頓郵報》名聲大震，格雷厄姆家族三代掌門人的矢志堅守也更增添了郵報的傳奇。
但在互聯網時代，傳媒是最先被顛覆的行業，價值觀可以傳承，但歷史的浪潮卻不是一份報紙可以改變的，唐納德格雷厄姆最終把《華盛頓郵報》出售給亞馬遜的創始人貝索斯，雖是無奈的選擇，卻不失為明智。
世上的很多事情，冥冥中都是宿命的，正像你不能兩次踏進同一條河，網路和移動網路開啟的是一個大數據的新時代，它的革命性力量體現在認知模式的巨大變化，如果你還把它當成一件錦上添花的工具，那麼這個時代注定是不屬於你的。
我朋友有個不到五歲的女兒，從小就開始搗鼓 iPad，玩遊戲比我厲害多了。有一次到我家玩，看到書桌上的電子相框，就一個勁地用手在那裡比劃，好像要把照片放大或縮小，折騰了半天，小家伙走過來和我說，“ 你們家的 iPad 是不是壞掉了？”
這樣的故事在我們身邊應該是經常發生的。當很多人連裝個微信還要求助別人的時候，在孩子們的世界裡，天然地認為一切電子設備都應該是外聯的。
這個故事告訴我們，
數位時代不只是對我們現有生活的補充，不是工業時代的鋼鐵和水泥縫隙裡長出來的另一個物種，而是另一個時代，它們就是全部，是一種不一樣的認知模式。
心智模式，簡單地說就是一種思考的模型，是我們觀察世界的認知框架，它又像是一個濾鏡，主導我們看見什麼和看不見什麼，它不僅決定我們如何理解世界，而且決定我們如何采取行動。所以，說好聽點，心智模式是經驗，不好聽的說法，它就是我們內心的魔障。
管理學家彼得聖吉在他的《第五項修煉》一書中有一個非常經典的例子，是彼得聖吉的親身經歷。有一次它出去旅遊，看到一個人不小心一下掉到了瀑布下面的深潭裡了。瀑布很大，在裡面形成了很大的漩渦，十一月份的水很冷，這個人就本能地掙扎著想要游到岸邊，他拼命游，但根本游不動。
十幾分鐘後，體力耗盡一下子被吸入漩渦底部，然後就死了。但是不到一分鐘，他的屍體就被衝到了岸邊上。為什麼呢？因為對待漩渦的最好方式不是往外游，而是游向中心，潛入底部再游出來，這與我們學會的向岸邊游的方式恰恰相反。彼得聖吉最後感嘆：這個人用一輩子努力想達到的事情，在他放棄努力後一分鐘就達到了。
所以，思維定勢雖然幫助我們用格式化的方式簡單快捷地做出判斷，但是如果形成我們這種思維定勢的環境發生了變化，那麼，所謂的心智模式就成了釀成悲劇的魔障。
我認識很多做企業的朋友，他們和我見面的時候，一般會問兩個問題，一是，你覺得這兩年的經濟形勢會怎麼樣啊？第二個問題一般會是他們的企業應該怎麼搞網路？
問這兩個問題的人，一般從事製造業的居多，在全球產業的轉移的大背景下，他們曾經都有過風光的日子，但是在信貸緊縮、勞動力成本和環境 “ 容忍度 ” 降低以後，企業普遍處於微利狀態。前幾年信貸寬鬆的時候，就拼命擴大固定資產投資，或者多元化發展，這些企業往往沒有自己的核心競爭力。
因此，政策的風向和大的宏觀環境往往可以決定企業的生死，幾次在政策的風潮中起落之後，政策就成為最能觸動他們神經的經營要素，進而成為了他們的心智模式。
在經歷了排斥、觀望和看好三個階段以後，網路已經成為傳統企業界的崇拜對像，言必稱網路和網路思維，仿佛網路就是一劑可以濟世救人的良方。
我最近碰到的是一位企業家是做毛衫的企業家，89 年創辦的企業，到今年為止，已經在全國各地開了 400 多家專賣店，是這個行業裡前幾位的企業。但是這兩年一類地段的房租越來越高，而毛衫這樣的季節性產品利潤非常有限，於是那些原本開在一、二線城市市中心的專賣店，現在大部分都只能躋身到二三線城市和小城鎮了。
眼看生存的空間越來越狹窄，我朋友三年前就在網上見了自己品牌的獨立商城，但效果一直不理想。去年，又和一家做網絡代運營的公司合作，燒了不少錢，但同樣效果一般。他的困惑是，都說企業要擁抱網路，他算是比較敏銳的，也擁抱了，但為什麼就沒有效果呢？
這讓我想起
彼得聖吉講過的另一個故事。
美國三大汽車公司一直認為人們購買汽車所考慮的是樣式，而不是品質或可靠性。由這些汽車製造業者搜集的證據來判斷，他們是對的；調查結果一致顯示美國消費者對樣式的關切高於品質。然而德國和日本汽車製造業者，慢慢地教育了美國消費者品質與樣式並重的好處，使美國消費者的偏好逐漸改變，結果日本車和德國車在美國汽車市場的占有率，從接近零提高到後來的的 38％。
樣式致勝已經成為美國汽車廠商的一貫信念了，也是他們一直以來成功的法寶。但是汽車產業把這些原則當作 “ 在任何時候都會成功的神奇公式，最後卻發現它只在有限的時段內有效。”
同樣的道理，很多企業一直以來都把銷售當做企業致勝的法寶，當作在任何時候都會成功的神奇公式，所以，他們對網路的認知一直就是行銷的工具。
這十幾年來來，企業的互聯網化大致經歷了這樣幾個階段：一是行銷的網路，這個最直接，也是大部分企業都在做的，這波潮流中最大的受益者是 B2B 的阿里、買關鍵字的百度和做廣告的四大門戶。
第二階段是渠道的網路化，在這波潮流中，出現了京東、當當、易迅、以及做外貿 B2C 的蘭亭集勢等。
第三個階段是產品的網路化，最典型的是酒店客房、機票、門票等旅遊類產品的網路化。這兩年 App 開始崛起，傳統的銀行、保險、證券、航空公司等，也都紛紛把門店開到了網路上。
企業網路化的第四個階段是運營的網路化，就是企業的產品、營銷、管理等各環節的網路化，企業的內外部通過網路全面打通，企業內部以及外部的關係都能通過數位化的方式呈現出來。
- 網路化的最後階段，肯定是沒有網路：十年後，網路會變得像水、電一樣自然
當愛迪生在紐約第五大道上導直流電的時候，他是全美國的明星。電，這種神奇的光源最初也只有
範德比爾特、
皮爾龐特摩根（《TO》編按：兩位皆為美國歷史上最富有的商人之一）這樣的富人才能享受。
1882 年，愛迪生為皮爾龐特摩根位於麥迪遜達到意大利風格的豪宅點亮 385 盞白熾燈的時候，全美國都轟動了。正是這次成功，才讓摩根決定向愛迪生投資 200 萬美元共同組建愛迪生電氣公司，最後通過摩根的資本運作，愛迪生公司聯合昔日的競爭對手組建了直到今天依然有名的通用電氣公司。美國的電氣化歷程由此開啟。
今天，電對我們來說已經是稀鬆平常的東西了，我們無法想像沒有電的世界會是什麼樣子。
同樣地，10 年 20 年後的人們，也一定不會像我們今天這樣談論網路，因為它就是一種天然的存在，就像水和電一樣。
我們今天之所以要談論網路，是因為網路對於我們仍然是一種機會，這個世界的網際網路化還只是剛剛開啟，也許這種機會並不像皮爾龐特摩根投資愛迪生時那樣明顯，但網路很可能是我們這代人遇到的僅有的一波大潮。
1882 年，英國人立德爾成立的上海電光公司，中國人第一次有了電和電燈，差不多 100 年後，我們的電氣化才算完成。我相信只有十幾年商業化歷史的網際網路，也僅僅只是剛剛開啟。
（轉載來源：
虎嗅網 ; 圖片來源：
coffeehistorian, CC Licensed）
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