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專訪統一超商前董事長徐重仁:創新來自於發掘消費者的內在需求

商業

採訪撰文:張育寧 文字整理:張心怡、張育寧 攝影:陳藝堂

統一超商前董事長徐重仁去年突然離開一手創立、服務超過 35 年的統一超商集團,轉任商業發展研究院董事長。沉潛近一年後,今年(2013)7 月,徐重仁的身影突然出現在 Facebook 上一個新開設的社團「重仁塾」,除了商發院之外,他為自己定位的新角色是:做年輕人的創新顧問。

重仁塾簡介上有一段是這樣寫的:「過往經營這些事業讓他(徐重仁)累積許多經驗,抱持回饋公眾的想法,成立『重仁塾』,想透過『重仁塾』分享創新思維、傳承企業經營智慧,並以個人多年來的創業經驗,鼓勵每個人都能勇於立定志向、實踐夢想,為社會帶來正向的前進力量。」

傳承企業經營智慧,並以個人多年來的創業經驗,鼓勵每個人都能勇於整個採訪過程中,徐重仁用不同的案例經驗,反覆強調,創新不是突發奇想,真正對市場有意義的創新,都有跡可循。 7-11、星巴克、無印良品、博客來書店到黑貓宅急便,不管規模小還是大,他不斷在實務經驗中印證這個道理:「創新來自消費者的內在需求。」

把每一個事業都當做創業的經驗,對徐重仁來說,可是個價值至少 1 億 9 千萬的昂貴道理。

1980 年引進 7-11 品牌,在台灣開設第一家便利商店統一超商,資本額 1 億 9 千萬台幣。當時台灣的國民所得不到 2,700 美元。從日本移植來的便利商店文化,兩地所得水準、消費習慣的差異下,明顯水土不服,一開張就連續虧損 7 年。

這是徐重仁在統一集團內創業的第一次挫敗。就在資本額幾乎要被賠光之際,他重回戰場,1984 年捲土重來的統一超商改名 7-11,這次改變經營視角,不再只看自己手上有什麼然後硬要餵給消費者,而是「學著」看消費者需要什麼,「滿足」這些需求。隨著台灣國民所得平均以每年 8% 成長率的速度快速繁榮,7-11 也跟著連續多年維持年成長率 50% 的驚人業績。一步步,改寫台灣消費社會史,改變你、我的日常生活方式。

以經濟部商業司的研究資料來估算,2010 年 7-11 營業額佔台灣所有商品零售業(包含百貨公司、量販店)營業額約 13%。換句話說,消費者每天在台灣零售店裡消費的 100 元中,約有 13 元是在 7-11 裡花掉的。

早上拿著一杯現煮咖啡進辦公室、下班時間到超商繳水電費、在網路上買東西到超商付款取貨、累積點數換購公仔,這些再熟悉不過的生活消費習慣,在 7-11 滿佈大街小巷之前,是不存在的。主流媒體給徐重仁一個稱號:「台灣流通業教父」。但是我認為,徐重仁對台灣社會的影響,卻遠遠甚於流通業範疇,他更像是台灣便利消費生活習慣的促成者。

在創辦「重仁塾」的同時,徐重仁也義務擔任幾個新創團隊的導師。由他的兒子徐安昇投資的網路軟體服務 iCHEF 就是其中之一。以徐安昇所經營的麻膳堂為實驗基地,iCHEF 專注研發餐飲店專用的 iPad POS ,每週一次的會議,徐重仁不斷提出疑問和挑戰,iCHEF 的 Co-Funder 說,「每次開會都在談很務實的問題,董事長會從使用者的角度不斷提問,他教我們的創新,是在執行上高標準、而且絕對要實事求是,了解使用者到底想要什麼,我們的工作就是創造出可以讓使用者自在使用的產品。」

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從「傳統」通路業轉為年輕人的創業顧問,《TechOrange》專訪徐重仁,請他談他眼中的創新,談創業的基本功,以及,他怎麼看大量軟體工具與網路服務對通路產業帶來的衝擊與挑戰。

《TechOranege》總編輯張育寧(以下簡稱張):我們知道您離開統一超商之後,還是一直關注通路產業發展。通路產業現在一直在談 EC、談線上消費,但是最難的是實體這段的整合怎麼做到。您怎麼看虛實整合?

重仁塾創辦人徐重仁(以下簡稱徐):不管是實體或是虛擬,最終都是要服務顧客,目標都是讓消費者覺得方便,這件事情不會改變 。

過去還沒有這麼多科技工具,銷售還是在實體店為主,所以我們才會做便利店。虛擬通路開始發展了之後,一開始的便利性焦點是「不用出門」就可以購物或者獲得服務。但是即使是純虛擬銷售,都不可能全然脫離實體。線上訂貨後,沒有物流,交易不會完成。可能是黑貓宅急便送到家裡,或是消費者自己到實體店去取貨,物流配送商品,物流本身就是一個實體,同時也是連結虛擬和實體的關鍵,其實虛實本來就已經整合在一起,不是現在才開始的。

現在大家講 O2O,你可以說是 Online to Offline,或者是 Offline to Online,兩種形式我認為台灣都還做得不夠好。

舉個例子,Online to Offline。日本樂天市場(《TO》編按:日本最大網購市集品牌,類似台灣 PChome 商店街)本來只在網路上銷售,因為在網路上銷售,他知道哪幾個店家生意做得好,就把銷售前幾名的店集合起來,在百貨公司弄個臨時樓面做短期特賣。

再來舉個 Offline to Online 的例子。國外現在很流行的一種線上購物其實是超級市場在做的。上班族下班要去超市買東西很累,所以超市就提供網路訂貨服務,約定時間到了就幫客戶送到家。在美國或在日本,這種服務比例越來越高,甚至可能占超市營業額的 5% 或 10%,而且還在成長。這是從上班族的生活型態下手,對他們來說,這很方便。而且,因為這些實體超市開始發展線上訂貨的服務,客人被導到線上去,他們就開始賣一些餐卷、Coupon 等等的虛擬商品,這類商品在線上賣比在線下賣適合。

台灣電子商務很蓬勃,大型的綜合線上商店街、中小型集中品類的線上商店很多,但是這種從生活型態下手的虛實整合銷售服務,我覺得做得還是不夠好。

  • 台灣的虛實整合創新,還有很多可以發展的空間

張:虛實整合這一、兩年會這麼受到矚目,主要還是因為行動載具的普及和各種跟行動商務有關的軟體發展。例如行動支付、行動虛擬會員卡等等,金融業者也在關注這個議題,很多管顧的研究看法認為,其實支付只是消費過程的一環,最終還是 User Experience 怎麼做。從軟硬整合的趨勢來看,您有沒有看過一些比較有趣的例子是可以發展的?

徐:日本樂天市集一開始的概念就是一個虛擬的購物中心,想要賣東西的人都可以在這邊開店,供貨、寄貨或是客戶服務都是商家自己處理。但是,所有的商品和交易資料都必須透過樂天市場的平台。有了這些資料,樂天市集可以銷售的東西就變多了,後來就發展做旅遊、做證券,只要是消費者想要買的東西,他都可以賣。這些關連性產業就是從 Data Base 發展出來的。

另外一個例子,也是日本的 CCC(《TO》編按:日本 CCC 會社,Culture Convenience Club)。他是從音樂、影視出租連鎖開始做,然後書、雜誌、動漫和遊戲,逐漸形成一個 Chain(價值鏈)。當他擁有這麼多 member data base 的時候,就自然會去開發所謂的 T-point 卡服務。消費者在 CCC 旗下營業的店裡租 CD 或是買其他商品,是用 T-point 卡當做身分認證和扣款消費,但是因為這個方式對消費者來說是方便的,他就把 T-point card 就延伸到其他不同產業去,不只在他自己本身的連鎖體系使用,便利商店、旅館等等。簡單的概念就是,只要你買這個體系出產或是販售的商品,你就可以算點數,就像航空公司的里程可以折換機票的概念一樣。(《TO》編按:例如,CCC 集團在日本投資當地的全家便利商店,消費者可以在全家便利商店使用 T-point 積點與折抵消費。T-point 體系範疇相當廣,旅館、零售、線上購物等,在日本是一個相當龐大的忠誠會員體系,稱為 T-point 聯盟。 )

從這些例子來看,支付本身只是工具,關鍵還是回到我最開始說的,要尋找讓顧客覺得方便的方法。最簡單的支付工具是信用卡,但有的人覺得信用卡有隱私問題,不想要每次支付都附卡號,或是覺得學生沒有信用卡,或是因為流程不方便,所以有了像 Paypal 這種以點數為概念的支付方法。像遊戲業,都很早就發展出點數卡了。你剛講的那些,Google、Amazon 或是 Apple 等要發展數位錢包,其實支付只是橋樑工具,樂天或是 T-point 的服務,最關鍵的還是透過這些橋樑工具,他知道客戶想要什麼,進而去發展可以提供的商品或是服務,擴大他的服務範疇,讓消費者覺得購買這些商品或是服務的過程很愉快、很方便。

張:您怎麼看現在台灣的通路業創新?

徐:做的不夠好,或是說,還有很多事情可以做。你看 T-point 或是樂天的例子,對消費者來說,這是嶄新的概念,你不是拿來台灣直接複製硬塞就可以了。你要去配合台灣的生活型態來做。要觀察消費者行為,比如說剛剛講的,超級市場幫上班族送貨到家的服務,就是一種。

  • 融入顧客情境,探尋他的內在需求,就是一種創新

張:不過這種創新服務的過程,有點雞生蛋、蛋生雞的意味在。消費習慣會隨著創新而改變,現在 O2O 的服務發展,是創新階段的前期,有點像 1990 年代超商剛進駐台灣市場的狀況,消費者還不熟悉超商的消費模式,您怎麼「創造」這種生活型態?

徐:你說的沒錯,有點像那個狀況。超商的生活型態模式是從日本引進的,我們當時只覺得,這種服務形式很方便、很實用,但是消費者怎麼沒有感覺到?(《TO》編按:統一超商 1980 年引進台灣,初期營運並不順利,曾經歷 7 年虧損)後來的經驗告訴我們,消費者自己沒有辦法跟你說他的需求是什麼,你要去搜尋他的內在需求。就像 Steve Jobs 一樣,iPhone 就展現了消費者內在的、最方便的操作方式,在沒有用之前,消費者說不出來,但一旦用了之後,會很容易有一種「對!這個就是我要的!」的感覺。

張:可是你怎麼去尋找消費「內在」要什麼?

徐:要融入顧客情境。

張:可以舉一些例子嗎?像 ibon 好了,你怎麼去知道那個是市場要的東西,以及你應該要裝載哪些服務?

徐:基本上,顧客的不方便就是你的商機!你要去了解顧客的不方便是什麼,這可能要花一點時間,而且你要想辦法去執行。

一開始我在日本看到很多地鐵站都有一台機器,在賣戲票、賣演唱會的票、還有賣旅遊的 package,我覺得好方便,所以開始想,台灣能不能做?在台灣一開始擺了一個機器,開始做的時候很辛苦,因為顧客不來用。這也很正常,因為上面的東西跟他的生活無關。

後來我一直在想,同樣的機器,台灣消費者需要的是什麼?這個問題衍伸的就是,台灣消費者最不方便的是什麼?繳停車費、繳罰單、繳水費電費,買高鐵票、訂機票,這些都是上班族很需要做卻又最麻煩瑣碎的生活事務,這個需求如果跟 ibon 機結合在一起,是不是就很方便了?美國人來台灣看 ibon 機的應用,他們覺得很驚訝,覺得很創新。ibon 機不是台灣創造的,但是後來衍生的這麼服務,可以用這台機器累積紅利點數、申請戶口謄本、叫計程車,卻是在台灣消費者的內在需求下創造出來的。在你推出這個服務之前,消費者不會跟你說他想要,可是你提供之後,他會很樂意使用。

創新是累積起來的,不可能一開始就很成功,即使一開始成功,也還需要很多小成功累積起來才可以持續。ibon 前 3 年非常辛苦,找不到可以配合的對象,賣交通票券是一個成功的開始,後來做銀行信用卡的紅利點數,有了這些小成功,才有更多人願意和你配合,後面才能更順利的擴張,然後市場才會成熟。

張:這就是很多創業者做難拿捏的地方。以 ibon 機為例子,投資機器設點,一開始顧客都不來,你怎麼知道是因為還沒有挖掘到真正的內在需求,還是這個形式就是不對?如何判斷?

徐:我內心有一個定見,做消費者服務,全世界先進國家的經驗,就是我的實驗室。在國外做的事情他一下子就結束了,那我也不會去嘗試。再加上我自己會去觀察消費者需求,平時也持續關注世界潮流趨勢。

張:而且要找到一個適合台灣市場的方法。

徐:對。

張:那 City café 呢?City Café 其實是改變台灣中產階級消費生活型態很劇烈的一個產品。但是熱咖啡這個產品聽您說其實以前曾經失敗過。

徐:對,那時候是用美式咖啡一壺一壺賣。這是從美國的 7-11 學來的。美國的超商裡面都會放幾壺咖啡,客人自己倒,站著喝,喝完就走。30 年前剛開始做超商時,我在美國看到這個模式,也想要引進台灣。但那個就是失敗的,因為當時台灣消費者習慣喝罐裝咖啡,都是伯朗咖啡。如果要喝熱的現煮咖啡,都是在咖啡廳約會或是跟朋友聊天,一杯咖啡賣得很貴。那時候臺灣消費者買現煮咖啡是買那個氣氛和那個環境。所以,我們當時賣站著喝的咖啡就被罵死了,「雜貨店賣什麼咖啡?!」

因為咖啡煮久了會變酸,所以我們當時是一個小時沒賣完就要倒掉煮新的。結果倒掉的比賣出去的多,沒有辦法只好終止。不過這個經驗對於我後來引進 Starbucks 是有幫助的。當大家自己開會的時候會開始請客戶喝現煮咖啡,代表這種咖啡飲用文化 timing 已經對了;後來我轉做星巴克,先創造咖啡飲用的文化,然後才又回頭把 City Café 推出來。

  • 行銷是讓消費者認識你,但是光有包裝沒有內在品質,不是真正的創新

張:尋找消費者的內在需求,從 ibon 和 City Café 的經驗來看,都是創新消費者生活型態。你覺得創新一種樣貌的生活型態需要多少時間?

徐:這不是花多少時間的問題,而是教育消費者的問題。所謂的行銷,其實就是教育市場的一種方式。例如國民便當,你要讓人家知道有一個國民便當要出來,讓顧客憑國民身分證來領便當,消費者很快就對國民便當有印象。這就是行銷手法。

張:談到行銷,你怎麼看現在的品牌經營跟以前的差異?

徐:現在的品牌比以前要多太多了。很多想法都很有趣,賣衣服、賣茶,故事行銷做很多。但我覺得,品牌的經營光是只有化妝是沒有用的,內在也要很好。人不會因為外在打扮得很漂亮,就會立刻顯現氣質;商店也是一樣。用行銷手法創造 Branding,但提供的商品、提供的服務不 work 的時候,還是沒有意義,客人不會來。

質是最重要的、也是最基本的。這個質包含產品本身好不好,還有整個銷售服務從頭到尾有沒有讓顧客覺得很舒服很愉快。Starbucks 的咖啡店有哪些特殊之處,在品牌概念上,他強調只用公平交易的咖啡豆,但消費者會到店裡買咖啡,買的是咖啡口味、店裡的佈置氛圍、還有店員的服務態度。

很多服務品牌做到最後遇到的問題就是,當你第一家店做得很好,要開始快速發展的時候,你怎麼讓這些連鎖店維持一樣的產品和服務質地?加盟店和本店共享品牌如果沒有好的管理體系,質地是不會自然被複製的。這個部分便利商店的方式當然是嚴謹很多。

張:我們談了很多您在超商體系的經驗,如果看現在的虛實整合趨勢,您可以舉任何一個例子,是在虛實整合上的應用,現在就可以多做一些有趣的事情的嗎?

徐:虛實整合最終還是要有那個實用性,就是要是顧客需要的。博客來就是虛實整合的一個典型例子。消費者沒有空去逛書店,在博客來訂書,然後到超商取貨,那個就是一種虛實整合。

張:還有一種更常發生的消費情境是,在書店裡面看到書不直接買、用手機上博客來的手機版網頁訂書。

徐:消費者去逛書店卻在網路上消費,那就是他們因為一種內在需求,然後自己找到最方便的消費模式。以前 7-11 賣高鐵票,推高鐵票根在 starbucks 可以買一送一的活動,這是跨業的聯合行銷。就有客人在高鐵站附近的 7-11 買一張台北到板橋的票,然後到隔壁的 starbucks 買一送一,之後再拿去退票。這沒有不對啊!顧客行為有很多種,他自己會去找到他喜歡的,覺得哪一種對他來講是方便的。

  • 虛實整合趨勢下,跨業之間的界線愈來愈模糊,企業反應要更快!

張:因為消費者愈來愈知道怎麼運用工具解決他自己的問題,我覺得這個例子裡面有一個重要的趨勢是,不管是同業或者是跨業,競爭關係會比以前還要更明顯。

徐:對!因為商業體系跟商業體系之間的界線會越來越模糊。舉一個簡單的例子來講,以前你會認為量販店才會具備最齊全的商品。但你現在到便利店,連涼感內衣都買得到。跨界的基本原理是什麼?還是我那句老話:滿足顧客的方便性。不管你在做什麼行業,所有的追溯,到最後還是消費者。

張:這樣說來,不管是大、小企業,反應速度都要更快?因為消費者自己都在快速變化。

徐:那當然!不過討論到這已經是另外一個題目了。台灣 IT 產業現在都在問,那接下來怎麼做?我常會想問,你們會做東西為什麼不會賣東西?

我認為問題在於,代工產業的規模太大,幾千億的商業價值都做不完了,會很自然認為,我們只要認真把這一段做起來就好。但是做事業很容易會不知不覺就忘掉,將來這條路是不是永遠可以走下去?經營企業不能讓自己太安逸,要隨時要去思考顧客的消費行為變化。我很少在看同業做什麼,我花很多時間研究顧客都在幹什麼。顧客是最終的裁判者,買不買單,是顧客決定,不是自己在那邊空想。

  • Internet 只是工具,善用工具但要記得目的是經營顧客價值

張:顧客的行為決策,其實就是要做市場調查。在虛實整合這個趨勢下,市場都在看 data 的應用。透過軟體應用,可以蒐集會員顧客的消費行為資訊。 7-11 很早就引入,一開始您投資 10 億元導入第一套 Pos 系統,就已經針對每一個進店的客人做市場調查。資料收集和分析方法這些年一直不斷進步,不過對小型商家來說,還是相對昂貴。您覺得他們可以怎麼做?

徐:看你要怎麼做,要做多大。如果只是一家店,基本的原型還是先蒐集忠實顧客;譬如來店的客人,用最簡單最原始的方法,留下他的 mail address 讓他成為會員,成為會員就給他優惠,讓他一直來消費。

沒有 Internet 的時候,我們怎麼做?用信紙寫卡片,貼郵票寄出去,等到有傳真機後,用傳真機讓顧客和我們聯繫。有了 Internet,可以用 E-mail。聯繫的方法只不過是一個媒介、一種工具。Internet 因為快速便宜,工具的進步導致溝通的方式改變,也讓消費行為改變,讓小店家有機會可以讓更多人知道。善用這些工具,但是不能眼光只放在工具,忽略經營忠實顧客的初衷價值。

2008 年的時候,我是公司第一個使用 Facebook 的人,因為我看國外這個很流行,我自己用了之後,發現這溝通方式跟過去完全不同,可以直接接觸到更多消費者,所以就立刻在內部成立一個小組,尋找善用 Facebook 的方式。你剛提到現在的市場變化很快,消費者行為變化也很快,很多已經存在的工具其實不必是我們自己發明的,只是你要很 Sensitive(靈敏),知道這些工具,而且了解工具怎麼用。

  • 創業者最重要的能力不是 Idea,是聚焦、徹底執行的能力

張:怎麼 Sense 到這些事情?怎麼判斷?

徐:你要很用功。我的資訊都來自於大量的報導,看國外的節目比台灣的節目,每天固定看這些新聞一到兩個小時以上。

張:可是你看了之後,怎麼把它落實到工作的流程裡?

徐:要去試做,不是只有那個 Idea 而已。有人問我為什麼統一超商知道要去引進 Starbucks,知道在台灣要怎麼做。因為用心啊!很多人都覺得 Starbucks 很好,可是是我花力氣去跟他們談,所以是我做。我相信很多人都有很不錯的 Idea ,但是有 Idea 還要去試做,去執行。其實經營事業,講起來沒有太大的學問,就是執行力。

張:談到經營事業和執行力,您現在也在帶領年輕團隊創業,怎麼帶他們執行?

徐:創業有時候不是只有勇氣就可以成功。例如 iCHEF (《TO》編按:徐重仁目前正在輔導的創業團隊,歡迎參加 TO Mixer #11 與 iChef 面對面交流!),他們有熱誠,還有很多 Idea。執行面的問題要一直討論、一直修正。例如,產品做起來之後,就只是一個商品,要怎麼去銷售?所以要有行銷規劃。你要問自己,是要透過代理、透過名人介紹,還是要開放加盟?執行力的前提是聚焦,有些創業者一開始太貪心,全部的市場都想要,很容易就會因為要做太多東西而失焦。

張:聚焦的部份可以舉一些例子嗎?

徐:比如說,如果是開店應該要集中展店。早期 7-11 為什麼會經營得很辛苦?一開始展店 14 家,開在台北、台中、台南、高雄,當時的野心是一個城市兩家店,想要全台灣通包,結果反而因為分散力量而達不到該有的服務水準。連鎖店後來經營的成功法則就是集中。很多創業家失敗不是在想像,而是在想像得太大。大家很容易忽略一個事實,大是從小然後慢慢開始的。先聚焦,找到一個方向正確的時候,你就要很堅持、很徹底的去做,這就是執行力。如果沒有執行力,就算有好的產品,也會失敗。

Source: techorange.com

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