【Viking Bar 專欄】樂高品牌血淚史：缺乏核心價值的創新，比守舊更致命！

維京人酒吧作者：Alison Yeh。喜歡打籃球、唱歌、寫東西和剪頭髮的工學院女孩，也曾在希臘做過 3 周的志工，永遠都忘不了躺在沙灘上和希臘小孩一起玩耍的單純。

希望自己的文字中有飽含滿滿的溫暖和單純。信箱：[email protected]；FB 搜尋：葉淑婷。

說起樂高你會想到什麼？是小時候和爸媽一起拚裝上頭有一個個圓凸的小積木，或者是利用程式編寫來實現變形金剛的樂高機器人，又或者是今年二月才剛上映的《樂高玩電影》？

不管是何者，無庸置疑的是，樂高是我們這一輩，無論大人小孩的共同記憶。然而我們的下個世代呢？當孩子擁有的第一個玩具是平板電腦，而不是積木時，那些黃色臉的樂高小人與各種顏色積木組裝而成的樂高城市，會不會就從此消失在往後孩子們的童年當中？

傳統玩具廠商莫不把數位娛樂視為死敵，平板裝置的盛行消滅大塊的遊戲市場，全球經濟的動盪又使得玩具銷售的情形每況愈下，2004 年至 2013 年，全球玩具產業僅成長 37%，然而面對這種前所未見的產業困境，樂高在同一段時間內卻成長了 271%，2013 年上半年還較 2012 年成長達 12%。

樂高不是普通的玩具公司，是全球最大玩具公司。

樂高創辦人的孫子，也是前總裁與前 CEO Kjeld Kirk Kristiansen，目前仍是樂高實質的主控者，也是丹麥首富。總財產在 2013 年 3 月時據《富比世》估計有 73 億美元，相較之下，當時《富比世》估計鴻海董事長郭台銘總財產為 51 億美元。

這到底是怎麼辦到的？其實樂高公司走來也並非一帆風順，或許我們可以從樂高公司的核心價值與公司歷程來嗅出一些端倪：一個來自丹麥的木匠工坊如何與數位娛樂共存共榮。

樂高公司的轉型之路

樂高公司的創業就是一次轉型。

樂高創辦人 Ole Kirk Kristiansen，職業是木匠，經營自己的木匠工坊，大部分的業務是建造木屋與室內裝潢，Ole 經營十分成功，養了幾位學徒，生意蒸蒸日上，但就在他業務逐漸擴張的時候，全球大蕭條降臨，住宅業務瞬間急凍。

為求生存，Ole 只好開始製作一些小木刻品作為副業，補貼收入。平時在做木屋建造時，Ole 就有做小房屋模型以作為設計時的輔助工具，他從小模型的梯子與燙衣板得到靈感，開始製作小玩具，如小車、小房屋等等。

Ole 的第一次轉型雖然沒賺什麼錢，但成功的讓他挺過了大蕭條。 1934 年，他正式將店名取作樂高（Lego）。若將 Lego 商標分拆出來解釋，則源自丹麥詞彙「leg godt」，意思是「Play Well」，亦即「玩得好」。

二次世界大戰結束後，民間廠商也能取得塑膠，樂高迎接第二次轉型。

1946 年，樂高冒著相當大的財務風險，投入整整 2 年的獲利，買下第一部塑膠成形機，成為丹麥第一家擁有塑膠成形機的廠商。1949 年，樂高開始製造我們所熟悉的上有圓形凸起，可一個個組裝起來又拆開的積木，至此，樂高積木誕生了。

但是當時消費者不愛塑膠，比較喜歡木頭或金屬材質，結果樂高的產品被一批批的退貨回來，第二次的塑膠材料轉型至此尚未完全成熟。究其原因，主要因為當時大部分消費者普遍仍未掌握樂高積木的相互兼容及自由組合的特質，亦看不到樂高積木可透過個人創意，不斷延伸的可塑性。

Ole 之子，第二代的 Godtfred 想到了整組樂高積木販售的點子；1955 年，樂高推出整組的｢小鎮計畫｣（Town Plan），這是之後樂高整組主題積木的濫觴，推出之後，並沒有很轟動，不過至少改善了銷售狀況。

1960 年，樂高工廠大火，燒掉了木製品的生產線，Godtfred 認為塑膠積木已經成熟，乾脆放棄木製產品線，這家本來是木匠起家的公司一分為二，木製品獨立為 Bilofix 公司，由 Godtfred 的其他兄弟們經營。

對高品質的堅持，打造黃金時代

從樂高的早期歷史，就可以看出樂高不斷轉型接受挑戰的精神，但改變中也有堅持，樂高堅持自己產品維持高品質的控制近乎苛刻。

會這樣說並不誇大，有次樂高出貨時發現貨品只上了 2 層透明漆而非 3 層，老 Ole 竟然命令 Godtfred 到火車站攔截產品，要他整晚熬夜把第 3 層漆上完才准出貨。

另一個例子是，所有樂高部件生產的尺寸寬容度只容許相差 2μm（1μm 等於 0.001mm），因為只有如此細小的差異，才能使所有的積木均可順利以最適合的力道接合及分拆，把不同系列的積木隨意組合。

此外，若各位有細心留意，會發現每個樂高表面的防刮及受壓能力非常高，在樂高上，你不會找到任何劣質模型經常見的塑膠收口，也不會找到任何破損痕跡。那是因為，樂高自從 1963 年便開始使用一種稱為 acrylonitrile butadiene styrene（ABS）的強化塑膠，這種塑膠擁有一定的堅硬程度和長時間穩定性，不易改變塑膠內的分子結構，使樂高積木不會因時間而變「脆」，這些都是 Lego 與其他牌子積木不同的特質。

即使至今，樂高仍沿用人手檢查每件出廠積木元件，以確保其顏色及厚度合符標準，而樂高表示，現時大約每百萬件樂高積木約有 8 件不符合標準，約 1% 廢件物料會循環再用，其他則會賣給一些合作夥伴。

如此高規格的品質控制，都是為了確保即使大規模生產（樂高公司每年出產 20 億件 Lego），仍能保持良好與統一的生產標準。

樂高的核心價值，有限的積木、無窮的創意

樂高的最大特色是樂高積木不只是玩具，而是每組積木都能彼此相容，不玩的組裝物件，拆解後可組成別的東西，樂高積木永不會因為買了新樂高被扔在儲藏室，因為在新的上面，舊的積木也派得上用場。

有數學家曾統計過，單是簡單的 6 塊 4 x 2 Lego，即使顏色相同，其所衍生的變化多達 9 億 1 千 5 百萬，這就是樂高的最大優點，有限的積木經過多重組合，也可產生無窮的創意。

老字號品牌的近代危機

本著對積木的高品質要求與多重組合的核心價值，以上兩點要素為樂高帶來了 15 年的黃金時代，樂高的營收從 1978 年的 1 億 4200 萬美元，到 1993 年成長到 12 億美元；1990 年樂高擠進前 10 大玩具廠。

然而，黃金時代再過 10 年，樂高卻陷入了虧損困境，甚至瀕臨破產。樂高怎麼了？許多媒體認為，在網絡及虛擬空間盛行之時，樂高必須想出新辦法吸引孩子們回到現實空間繼續玩積木，要麼就必須利用這個強有力的品牌來開發新的游戲。

真的是樂高缺乏變化，不適應新時代了嗎？答案是否定的。

在當時，樂高的迎戰方式是也跟隨著競爭者的腳步，提供又炫又酷的流行產品外型、低成本的製造與多元化的產品策略，但是這種策略卻沒帶給樂高多久的競爭優勢。

主要原因是樂高陷入市場調查陷阱。例如，樂高研究當時的美國市場發現當時英雄動作人偶當紅，樂高興沖沖的做了傑克史東（Jack Stone）小人偶，也就是樂高小人偶加上一點動作人偶元素。但是市場調查的冰冷數字把所有人混在一起算比例，無法告訴樂高這些喜歡動作人偶的兒童，和會買樂高的兒童，根本是不同族群，結果樂高的英雄動作人偶成了四不像，喜歡動作人偶的兒童不買單，喜歡樂高的兒童也不買單。

同樣的錯誤也發生在「樂高星際大戰｣、｢樂高哈利波特｣與｢生化戰士｣（Bionicle）等系列上，在一開始 1999 到 2002 年業績還蒸蒸日上，但等到它們的熱潮一退，樂高突然發現自己在裸泳；2003 年底，樂高突然間陷入破產危機。

此外，樂高亦在全球各地開設分部，汲取新的創意，但是這些新分部所創造出來的產品，卻失去樂高的傳統精神，如米蘭分部的產品少有拼裝組合的元素，結果遭全球大量退貨。

創新 ≠ 新想法

樂高在創業到大起大落間都試圖努力創新，他們貫徹了許多常見的創新工具，也正是這些創新工具把它們帶入了糟糕的境況中。

他們把大量注意力放在了顛覆性的創新和尋求藍海策略，但是他們未能準確的了解消費者需求（甚至是受眾目標），這些新想法自然沒有創造出同等的價值。如果我們把創新定義為: 執行新想法從而創造價值，那麼樂高所面對的問題在於—他們執行了過多了新想法，但卻沒有在這些想法上創造出應有的價值。

他們認為影響力源於品牌自身，由老字號的品牌背書新的想法，便可讓消費者買單。但實際而言，真正的影響力來自於積木本身—高品質的積木與積木的多重組合性。

當意識到這一點後，樂高進行了最關鍵的一次轉型，回歸核心業務。

轉型的第一步是回歸傳統的成功要素：拆解後可組成別的東西。當樂高的創意大爆發的同時，製造了無數缺乏再拼裝性的產品，不僅讓玩家失去拼裝的樂趣，也導致特製零件品項種類大幅增加，徒增成本。

樂高學到重要的一課：創意需要紀律與管理，要能聚焦於核心價值與商業模式，而不是任意發散。因此樂高收縮零件品項，回歸初衷，只大量生產每組產品都可重複利用的零件。

開放性創新

第二步是解決創意來源的問題，仰賴越來越不食人間煙火的核心老團隊固然令人憂心，但依賴不熟悉公司傳統價值的新團隊更危險，那該怎麼辦？

樂高想到從忠實顧客汲取創意的點子。樂高發展幾十年下來，養成了一大批愛好者，這些愛好者平時就會自己用樂高創造一些新點子，在網路上互相交流，在樂高未參與的狀況下自動匯聚成為一大股創意之海，現在樂高只需把它們汲取出來。

2008 年，樂高在日本推出 Cuusoo，可讓玩家提交創意，並彼此表決的平台，只要某個設計得到超過 1 萬票，樂高就會付諸實際生產；2011 年，Cuusoo 擴展到全球。此外，樂高也舉辦創意大賽，並加強外部合作，確保新的、有市場性的創意源源不絕。

樂高開始積極和外部合作，如 MIT media lab；藉助外部的研發力量縮短開發時間，促成更大幅度的開放式創新。當時樂高公司與 MIT 合作開發的 Mindstorm 機器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程式碼；起初樂高公司暴跳如雷，但後來樂高公司選擇開放平台，果然創造出更多更有創意的點子。

自此之後，樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索，同時也成立樂高 Mindstorm 的交流社群，也積極和教師們共同開發課程；現在 Mindstorm 已經是許多學校老師教學用教材，藉以啟發學生更多的創意。

由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作夥伴顧問、外圍製造商和教授等的完整生態系，而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。

不想被取代，就要找到自己的無可取代性

經濟景氣不好時，玩具這種非必需品的銷售勢必下跌，但是高品質的玩具銷售卻會上升，原因何在？因為還買得起玩具的父母，能讓他們掏出荷包買的是一套能撐很久，不會很快壞掉又要再買的玩具，能留給弟弟妹妹玩，甚至是親戚朋友的小孩，而樂高正是這種以堅持品質著稱的玩具。

樂高的可拼裝性，讓父母視樂高為具有教育性的玩具，在景氣蕭條時，父母不會因為小孩子想要就亂買玩具，而是父母認為小孩「應要有」的玩具才買，具有教育性的樂高，在此時就佔了上風。

此外，樂高的懷舊性也是一大優勢，許多父母輩年輕時的玩具早就退流行，甚至絕版了，樂高則能讓父母跟小孩趴在地上一起玩積木，這是無價的價值。產業在未來會遇到什麼樣的產業困境誰都無法預測，樂高如同每個產業，在每個起落中試圖創新、轉型，但創新、轉型不能無限發散，必須扣準自己產業的核心價值，對於樂高，就是高品質的玩具與其可拼裝性。