在每週一次的「
創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在
領導。
如果說 Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目，那 Apprentice 大概就是最接近 MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇，總是需要用誇張去製造張力、吸引觀眾的目光。回到真實世界，這些劇情中的很多場景事實是不會發生的，舉例來說，幾乎沒有 CEO 會用 The Donald 般迷濛眼神看著你，一邊做出手槍的手勢一邊說：You’re fired!
原因是你想像這個狀況對於接受方來說，會是多麼大的污辱啊，就算本來再善良的人，也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好，總有與個別人才不合的時候，因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才，為了不要讓不幸的事件增加更多不幸，一個好的 CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。
最近在讀 Return Path 執行長
Matt Blumberg 的新書
Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中，建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序，相當值得參考：
- 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
- 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
- 大幅度增加對該員工的日常監督
如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現，則在約定週期的最後，你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項：
- 盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因
- 盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造
- 了解該同仁的預期是什麼，並且確認他了解那與公司預間的差異
- 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀
人與人間永遠是創業中最複雜的工作，雇用
對的人已經很難，讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情，是每個 CEO 必修的課題，與大家共勉之。
(Photo via
azrainman, CC License)
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